Многие квалифицированные профессии требуют значительного объема обучения в процессе работы, но сегодня во многих ролях и рабочих ситуациях требования к обучению достигли нереального уровня. Этот феномен "слишком многому нужно научиться" не только создает впечатление о нехватке критических навыков во многих отраслях, но и может ускорить процесс выгорания.
Рассмотрим следующее: главные специалисты по сестринскому делу (ГСС), которые контролируют большой штат медсестер в средних и крупных системах здравоохранения, изначально имеют работу, требующую больших знаний. Эти руководители едва успевают чистить зубы. Но с быстрым внедрением электронных медицинских карт (ЭМК) от руководителей среднего звена теперь ожидают, что они освоят новые тенденции в информационных технологиях здравоохранения, чтобы вовлечь руководителей больниц в стратегические дискуссии о крупных инвестициях в технологии.
Эти знания в области технологий накладываются на существующий опыт руководителей сестринских служб в области клинической практики, обслуживания пациентов, финансов, безопасности, отношений с сотрудниками, совершенствования процессов, развития лидерства и управления междисциплинарными командами. Список можно продолжать и продолжать.
"Без достаточного времени на обработку и осмысление всего того, что необходимо изучить, выгорание проявляется несколькими способами, - говорит Майкл Блейх, президент Школы медсестер Goldfarb. Руководители могут перестать воспринимать информацию, которая кажется слишком сложной или проблематичной для интерпретации, и вместо этого хвататься за поверхностные резюме, которые не позволяют глубже понять предмет". Таким образом, руководители, столкнувшиеся с перегрузкой в обучении, чаще всего прибегают к интуиции, а не к принятию решений на основе фактических данных.
Однако эта проблема не ограничивается высшим руководством. Даже в офисной среде требования учиться дальше могут стать нереальными. Молодые управленческие бухгалтеры сегодня должны овладеть компетенциями по головокружительному количеству тем, таких как продвинутые навыки презентации, "Шесть сигм", количественные методы и даже лидерство. Удивительно ли, что руководство считает, что в области управленческого учета существует дефицит навыков?
Когда менее опытным сотрудникам приходится слишком многому учиться, происходит несколько вещей. Может возникнуть чувство разочарования и некомпетентности, когда сотрудники винят себя в том, что они недостаточно знают. Приоритеты расставляются неправильно, когда неясно, чему учиться в первую очередь, а коллеги злятся, если допускаются ошибки, которые вредят производительности группы.
Основной движущей силой нового обучения являются все более сложные и важные технологии. В своей важной книге Race Against the Machine Эрик Бринйолфссон и Эндрю МакАфи утверждают, что благодаря последним достижениям в области информационных технологий мы вступили в новую фазу истории. Эти экономисты из Массачусетского технологического института настаивают на том, что сейчас мы находимся в гонке между образованием и технологиями, если мы хотим, чтобы навыки работников оставались экономически жизнеспособными. Я бы сказал, что разговоры о "нехватке навыков" в любой области (реальной или воображаемой) являются свидетельством того, что образование - как формальное, так и неформальное - проигрывает в гонке с технологиями.
Но не только технологии вызывают перегрузку в обучении. Другие факторы, такие как тонкий кадровый резерв руководителей, постоянный акцент на повышении эффективности работы, усиление интеграции цепочек поставок, постоянное внедрение новых продуктов и требования нормативно-правового соответствия, делают интенсивное обучение необходимой задачей на большинстве рабочих мест сегодня.
Неспособность предвидеть и приспособить большую учебную нагрузку на многих рабочих местах приводит к более дорогостоящей текучести кадров, поскольку сотрудники увольняются от разочарования или вынуждены покидать их, потому что не могут работать на требуемом уровне. По мере того, как все более опытные бэби-бумеры выходят на пенсию, а быстро меняющиеся технологии и глобальная конкуренция требуют все более сложных ноу-хау, эти дилеммы, связанные с обучением, будут только усиливаться. Структурирование ролей с нереальными требованиями к обучению в сочетании с высокими стандартами производительности будет становиться все более дорогостоящей проблемой.
Вы можете снизить риск того, что перегрузка обучением приведет к росту нежелательной текучести кадров и снижению индивидуальной производительности, ответив на три вопроса.
1. Какой реалистичный объем обучения можно ожидать от людей на этой работе?
Конечно, способность к обучению зависит от конкретных людей и конкретной профессии. Например, от интернов-медиков в первый год после окончания школы ожидается, что они будут учиться с жадностью, в то время как вы не ожидаете такого же поведения от риск-менеджеров в страховой компании. Если это еще не ясно, руководству необходимо установить реалистичные ожидания и сделать требования к обучению для конкретной роли обсуждаемыми.
Иронично, что установление более высоких ожиданий в отношении обучения, вероятно, улучшит закрепление молодых сотрудников, которых обычно больше привлекает работа, где от них требуется много учиться, в отличие от должностей, где обучение ограничено. Менеджеры должны помнить об этом, оценивая каждую должность.
2. Каковы приоритеты обучения?
Некоторые рабочие места сегодня требуют такого уровня обучения, который кажется непосильным. Новые медсестры могут быть перегружены, когда их принимают на работу в сложные медицинские учреждения, что часто приводит к нежелательной текучести кадров. Для того чтобы четко определить, чему сотрудникам нужно и чему не нужно учиться, руководство должно сообщить, какие навыки или ноу-хау оно считает наиболее важными для успеха на конкретной должности. Это означает, что нужно быть более конкретным и реалистичным в определении конкретных ролей. Требуется ли для работы в отделе внутренних продаж на производстве освоить сразу всю линейку продукции и клиентскую базу? Следует ли отдавать предпочтение определенным сегментам? Существует ли более логичный порядок освоения знаний, необходимых для данной работы?
Иными словами, четко определите рамки того, что необходимо освоить. Возьмем, к примеру, главного медбрата, которому необходимо разобраться в новых возможностях ИТ в сфере здравоохранения. Это может оказаться непосильной задачей, но главным медсестрам не нужна докторская степень в этой области. Эрик Блум, бывший ИТ-директор и эксперт в области обучения ИТ-руководителей, говорит, что CNO просто нужно узнать, какие продукты существуют, каковы их преимущества и стоимость. Хотя некоторые больницы нанимают новых экспертов по информатике сестринского дела, другой способ сделать это, по словам Блума, - пригласить пять ведущих поставщиков в этой области, чтобы они показали вам, что имеется в наличии. Кроме того, встретьтесь с экспертами из ИТ-группы вашей больницы, чтобы узнать о приложениях, которые повысят безопасность пациентов и сделают работу медсестер более продуктивной. В конечном итоге, CNO должен знать, какие бизнес-вопросы следует задавать о конкретных ИТ-предложениях, а не о тонкостях самой технологии.
3. Как сделать обучение более практичным и эффективным?
Перегруженность обучением усугубляется, когда у сотрудников нет инфраструктуры, необходимой для совершенствования своих знаний. Мой коллега Стив Траутман рекомендует составить список "воздуха, пищи и воды", необходимых для эффективного обучения на конкретной работе. Это означает, что необходимо определить основные настройки и ориентацию компьютера, текущую документацию, сетевые пароли и знакомства с ключевыми людьми - все, что нужно для эффективного обучения. Без этих основ работники теряют огромное количество времени, пытаясь стать более компетентными на рабочем месте.
Пожалуй, самое важное, что вы можете сделать для повышения эффективности обучения на рабочем месте, - это расширить возможности наставничества наиболее опытных сотрудников. Если кто-то является экспертом в какой-то части вашего бизнеса, это еще не значит, что он может научить этому других.
Шошана Зубофф пишет: "Обучение - это новая форма труда". Это, безусловно, так, но каждое серьезное изменение влечет за собой непредвиденные последствия. Проблема перегрузки обучением на высококвалифицированных рабочих местах будет усугубляться, учитывая развитие технологий, увеличение доступности знаний и неустанное стремление к повышению производительности. Неспособность справиться с этим явлением будет иметь дорогостоящие последствия: повышенный риск выгорания, снижение производительности и потеря времени, потраченного не на те задачи. Осознание наличия и стоимости перегрузки обучением - первый шаг к решению этой новой проблемы.
Об авторе
Дэвид ДеЛонг является президентом консалтинговой компании Smart Workforce Strategies, основанной на результатах исследований, и научным сотрудником лаборатории AgeLab Массачусетского технологического института. Он является автором и основным докладчиком по практическим решениям в условиях рецессии Ковида-19 для критической нехватки квалифицированных кадров и стареющей, меняющейся рабочей силы. Его предстоящая книга - Building Tomorrow's Workforce in Today's Economy. Он также является автором Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce и соавтор книги The Executive Guide to High-Impact Talent Management. Его последние исследования по практическим решениям современных кадровых проблем доступны в блоге Smart Workforce Strategies Blog.
- Hbr.org
Поделиться
