Когда "мы всегда так делали" является уважительной причиной?

Когда работаешь в офисе, есть определенные темы или цитаты, которые становятся популярными, и вы вдруг слышите их снова и снова. Большинство из них предназначены для мотивации или вдохновения и так или иначе применимы к каждому человеку в корпоративной среде.

Одна из них, которую я часто слышу в последнее время, звучит так: "Самое опасное, что вы можете сказать: "Мы всегда делали это так"". Я понимаю смысл этой цитаты - те, кто против перемен, остаются позади. Но эта поговорка рассматривает только одну сторону медали - иногда причина того, что всегда делалось именно так, заключается в том, что другие способы были испробованы и оказались неэффективными.

По моему опыту, есть только одна причина для внедрения изменений - сделать вещи лучше, чем они были раньше. Это правда, что эксперименты творческих умов приводят к улучшению методологии. В недавней статье на HR.com о преимуществах найма рискованных сотрудников говорится, что работодатели, которые приветствуют перемены, часто получают наиболее значительный вклад сотрудников. Подтверждением тому служат блокноты Post-it от 3M и программа лояльности Prime от Amazon - обе уникальные и прибыльные идеи, привнесенные сотрудниками.

Проблема заключается в изменениях, которые не приводят к лучшему. То, что изменения могут быть внедрены, не обязательно означает, что они должны. Давайте рассмотрим несколько типов изменений, которые могут быть контрпродуктивными.

Эксперимент:

Это просто подход "давайте попробуем что-то новое и посмотрим, сработает ли это". Иногда авантюра окупается, но если не были проведены исследования и не продуманы все возможные результаты, последствия могут быть катастрофическими.

Наглядный пример - решение Рона Джонсона изменить ценовую стратегию J.C. Penney в начале 2012 года. Пытаясь повторить маркетинговый план Apple, генеральный директор розничной сети решил отказаться от распродаж и купонов, вместо этого прибегнув к пропаганде ежедневных низких цен. Эта стратегия не учитывала любовь основных покупателей к распродажам, купонам и поиску выгодных предложений, что привело к увольнению Джонсона менее чем через 17 месяцев. Это изменение не только считается одной из величайших маркетинговых ошибок в истории розничной торговли, но с тех пор J.C. Penney изо всех сил пытается восстановить свою клиентскую базу, доказывая, что иногда лучше делать все "так, как мы всегда это делали".

Маркер территории:

Этот тип изменений можно наблюдать, когда в организацию приходит новое руководство. После того как они утвердились, они начинают вносить различные изменения просто для того, чтобы продемонстрировать свою власть. Эти изменения не преследуют никакой реальной цели, кроме как дать всем понять, что в городе новый шериф, и он будет командовать. После того как сотрудники адаптируются к менталитету "долой старое, вводим новое", руководство обычно понимает, что все делалось по-старому не просто так - потому что это работало - и постепенно начинает менять все по-старому.

Просто потому:

Эти изменения делаются просто от скуки. Хотя я уже говорил, что единственная причина для изменения вещей - это сделать их лучше, чем они были, исключением может быть изменение просто для того, чтобы не дать процессу застояться. Изменения могут дать или не дать лучшие результаты, чем старый способ, но, по крайней мере, это изменения, а иногда, как говорит Билл Мюррей в фильме "День сурка", "все, что отличается, хорошо". Если результаты изменений окажутся менее эффективными, все всегда можно изменить обратно, и положительный эффект от простой вариации процедуры удвоится.

Я считаю, что общий смысл оригинальной цитаты направлен на работодателей, которые не открыты для предложений сотрудников. Придерживаться устаревших процессов в силу традиций, когда идеи и инновации дальновидных сотрудников систематически игнорируются, не только невежественно, но и наверняка приведет к снижению производительности и морального духа сотрудников. Но не все перемены хороши и должны приветствоваться, и это может быть не сразу заметно как сотрудникам, так и руководству. В конце концов, последствия любых изменений должны быть взвешены, как и любое другое деловое решение. Если прогнозируемый результат не является благоприятным, и ничего не сломано, не чините это.