Когда люди не увольняются

Не секрет, что некоторые работодатели имеют обыкновение набирать персонал, чтобы уволить его через месяц-три.

Подобное практиковалось в «лихие девяностые», и меня удивляет, что остались еще руководители, которые считают такую политику экономной. На самом деле это не более чем миф, потому что привлекать персонал – дорого. Любому специалисту нужен как минимум месяц, чтобы вникнуть в работу и стать максимально эффективным, не зря же были придуманы испытательные сроки. Нового человека нужно ввести в курс дела, значит – кто-то из сотрудников будет уделять ему свое рабочее время. Увеличивается нагрузка на бухгалтера, который оформляет трудовые договоры.

Текучесть персонала в норме и не в норме

В управлении персоналом есть понятие естественной и излишней текучести персонала. Если первая (3–5%) необходима для регулярного обновлению коллектива и считается нормальной, то вторая не просто вызывает значительные экономические потери, она создает организационные, производственные и даже психологические трудности в коллективе.

Оговорюсь, что цифра в 3-5% - это некий идеал, и он не может быть нормой, например, для компаний, штат которых в большинстве состоит из молодых людей: студентов, выпускников вузов и техникумов. В таких коллективах текучка будет большей, ведь молодые люди до 25 лет имеют обыкновение часто менять работу, получая необходимый опыт. А студенты могут устраиваться на лето или подрабатывать от сессии до сессии.

Один из факторов, который влияет на текучесть персонала, – удаленность места работы от дома: чем больше расстояние, тем выше риск потерять сотрудника. Как мне рассказали эксперты консалтинговой компании Apriori Talentor, они подбирали персонал для одного крупного банка, имеющего много отделений по столице. Через какое-то время они сделали вывод, что в офисах, которые расположены в центре, текучесть персонала меньше, чем у тех, что находятся в отдаленных районах. Дело было в том, что некоторым сотрудникам было неудобно добираться до места работы.

Давно замечено, что человек, проработавший на одном месте в течение трех лет, реже и менее охотно меняет работу. Дело в его адаптации к коллективу и в том, что его все устраивает на этой работе. И, конечно, чем старше человек, тем реже он меняет работу.

Что делать?

Для уменьшения текучести персонала в крупных компаниях анализируют причины увольнения работников, ведут статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по должностям и по стажу работы. На основании таких данных обычно проводится комплекс мероприятий:

  • разработка системы отбора и адаптации персонала;
  • разработка системы мотивации персонала (система выплат и нематериальное стимулирование работников);
  • создание системы наставничества для новичков;
  • проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;
  • разработка программ повышения квалификации персонала.

Если посмотреть на такие компании, которые изначально ориентированы на молодежь, то они выстраивают собственные системы удержания персонала, предлагая не просто зарплату, но и интересный досуг, бесплатное питание и дружный коллектив.

Марина Литвина, филолог: «Во время учебы в университете я подрабатывала в Макдоналдсе. Не могу сказать, что это была легкая работа, уставала жутко, приходилось работать полный день в субботу и несколько дней в неделю с 16 часов и до полуночи. Нас всех держала там не только зарплата: там были регулярные дискотеки для сотрудников, вечеринки, и это было здорово! Для многих было также важно, что компания предоставляла возможность бесплатно покушать, я сначала тоже радовалась, но за пять лет работы эта однообразная еда надоела. В целом было ощущение, что работодатель о тебе заботится».

Снизить текучку в магазине

Есть также коллективы, которые можно назвать изначально нестабильными, как рестораны и магазины. Экономист-эксперт Алина Рашитова пишет о том, что текучка в магазинах достигает 100% в год, и это довольно распространенное явление. В этом случае мотивировать персонал обучением и возможностями карьерного роста проблематично, а платить зарплату выше рынка не всегда возможно. Для снижения текучести кадров Рашитова предложила компаниям-клиентам… кормить сотрудников. В пример она приводит один из сетевых магазинов Волгограда площадью 120 метров, в котором часто менялись кассиры. Причина текучки была в низкой заработной плате, неудобном 12-часовом рабочем дне и большой нагрузке на каждого человека. График работы и зарплату в этом случае невозможно было изменить, значит, нужно было уменьшить нагрузку на тех, кто оставался лоялен компании. В холдинге, который владел сетью, были несколько цехов по приготовлению пищи, и руководство приняло решение закупать по себестоимости обеды для сотрудников. Также был составлен график, по которому сотрудники торгового зала могли пообедать. При том, что размер заработной платы кассиров остался прежним, но несколько человек, которые стажировались в сети в период эксперимента, остались в штате. Экономическая выгода от нововедений также была очевидна: при отсутствии очередей проходимость магазина увеличилась с 200 до 350 человек.

Пример, который мы рассмотрели, наиболее простой: всего лишь введение бесплатных обедов помогло решить проблему текучки кассиров в магазине.

Как ни странно, бесплатными обедами мотивируются не только низкооплачиваемые специалисты. Бывшие и нынешние сотрудники компании Google, которая регулярно попадает в рейтинги лучших работодателей, среди своих любимых преимуществ работы на интернет-гиганта называют вкусную бесплатную еду в офисе. Наличие кухни на рабочем месте позволяет не только экономить время и деньги, а даже строить неформальные отношения с коллегами.

Наталья Строчкова, HR-директор компании «Р2 Консалтинг»: «Я работала в разных по направлениям деятельности и выстроенным оргструктурам компаниях с численностью от 100 до 500 человек и могу сказать однозначно: когда работник приходит устраиваться на новую работу, для него одним из важных факторов выбора компании является наличие и содержание соцпакета, т.е. какую компенсацию, помимо зарплаты, работодатель может ему предложить. Конечно, оборудованное место для чая и перекусов, считаю, должно быть обязательно в любой компании. Пить чай за компьютером и вдыхать в офисе запах чужой подогреваемой пищи – прошлый век. А организованное питание – это часть субкультуры работодателя, его перспективное мышление. Ведь сытый работник = здоровый работник = удовлетворенный работник = производительный и доброжелательный работник».

Кто главный?

Иногда главной причиной текучести кадров может быть смена руководителя. Сменилась команда, и люди уходят, поэтому удержание руководителя – один из важных мотивирующих факторов для сотрудников. Также личность руководителя влияет на психологический климат в коллективе. При этом удержать топ-менеджмент, который мотивируется не столько соцпакетами, сколько ежегодными бонусами, удерживать намного сложнее.

И все же главный фактор, который может удержать сотрудников в компании, – располагающая атмосфера, хороший психологический климат. Очень часто, особенно это характерно для крупных компаний с четкой структурой, сотрудники ощущают себя «винтиками», выполняющими простую функцию. Ощущение, что каждый делает важное дело для компании, тоже имеет большое значение для любого специалиста. Именно поэтому компании выбирают «сотрудника месяца», используют переходящую «желтую майку лидера» и другие поощрения, которые не стоят работодателю больших затрат, но работают на ощущение значимости каждого.

В одной компании, где я работала, лучшего сотрудника месяца (а это были девушки) поощряли подарочной картой парфюмерно-косметического магазина номиналом две тысячи рублей. И каждый месяц, если все отделы выполняли планы, мы ходили в кино за счет работодателя. До сих пор я и мои бывшие коллеги вспоминаем эти походы! Нужно ли говорить, что текучки в компании не было!

Кристина Никитина, шеф-редактор журнала «Уголовный процесс»: «В издательском доме, где я работаю, очень большой и дружный коллектив. Помимо традиционных корпоративов, которые у нас очень яркие и креативные, регулярно проходят какие-то соревнования, игры, благотворительные акции. Все это позволяет мне и моим коллегам проявить свои таланты не только в профессиональной сфере, но самое главное – такие мероприятия – отличная возможность знакомства и неформального общения в больших коллективах. Примечательно, что в своих задумках наша креативная группа службы персонала никогда не повторяется, поэтому каждый праздник и мероприятие – сюрприз, который ждешь с нетерпением!»

Владимир Орлов, управляющий партнер Obed.ru: «Мне как руководителю очень важно, чтобы человек вписывался в корпоративную культуру компании, чтобы он ходил на работу с удовольствием, ведь от этого напрямую зависит его производительность, вовлеченность в работу и желание оставаться в компании еще не один год. Именно поэтому я обеими руками за совместные обеды и всевозможные корпоративы, и не только по праздникам».

Наталья Фетисова, генеральный директор компании «Александрит»: «Для нас каждый сотрудник – на вес золота! Это не преувеличение, потому что хорошего специалиста найти трудно, потом еще обучить, дать возможность вникнуть в специфику… Я лично занимаюсь организацией всех корпоративов, хотя некоторые считают, что проще дать небольшую премию к празднику. Тем не менее, для многих неформальное общение вне работы очень важно, а мне искренне хочется, чтобы у моих подчиненных был праздник. И перед новым годом для лучшего сотрудника мы делаем такой подарок: публикацию в журнале его небольшого рассказа о его работе с его же фотографией. Для нашей компании это реклама, мы готовы за это платить, а для человека – возможность почувствовать себя успешным, гордиться собой, ведь журнал можно показать семье, друзьям».

Некоторые работодатели считают, что незаменимых людей нет и говорят: «Я же им зарплату плачу, что мне их еще и развлекать?» Тем не менее, экономия на людях зачастую очень дорого обходится компании. Выбор, конечно же, за вами.

Наталья Севастьянова, Obed.ru
Первая публикация: 2014-07-14

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
+1
0
-1