Когда конкуренция жесткая, потребность в победе может ослепить нас и отвлечь от этических соображений. Это потенциальная проблема в самых разных областях: коллеги, которые сильно соперничают на работе, менеджеры, которым нужно сделать показатели за квартал, даже политические партии, которые тратят средства на избирательные кампании, чтобы привлечь голоса избирателей. Общей темой в этих ситуациях является то, что существует всего несколько выигрышных мест - а может быть, только одно - с огромными ставками в плане денег, продвижения по службе и славы. Новое исследование показывает, что схемы оценки работы, основанные на сравнении с коллегами, могут поощрять неэтичное поведение. В ходе нескольких исследований ученые проверили, как и когда эти сравнения влияют на вероятность неэтичного выбора.
Многие из нас любят соревноваться и, что еще важнее, побеждать. Соревнование заставляет нас идти к своим целям и мотивирует нас улучшать свои результаты, а престиж и власть, которые приходят в результате победы, могут стать мощным стимулом для поднятия боевого духа. Более того, победа повышает уровень тестостерона и гормона дофамина, что, в свою очередь, увеличивает нашу уверенность и готовность рисковать, а значит, и наши шансы на дальнейший успех.
В то же время потребность в победе может ослепить нас в отношении этических соображений. Это потенциальная проблема в самых разных областях: коллеги, которые сильно соперничают на работе, менеджеры, которым нужно сделать показатели за квартал, даже политические партии, которые тратят средства на избирательные кампании, чтобы привлечь голоса избирателей. Общей темой в этих ситуациях является то, что есть только несколько выигрышных мест - и, возможно, только одно - с огромными ставками в плане денег, продвижения по службе и славы.
Часто причиной такой жесткой конкуренции является знание того, что наши результаты оцениваются не в абсолютном выражении, а в сравнении с результатами других. На рабочем месте для оценки эффективности регулярно используются такие методы, как "рейтинг и янки", известные также как кривая жизнеспособности, принудительное ранжирование и система штабелирования, когда, скажем, 20% лучших сотрудников относятся к категории высокоэффективных, а 10% низших грозит увольнение. Аналогичным образом, оценивание по "колоколообразной кривой" в аудитории MBA обеспечивает распределение студентов по категориям и их оценку относительно сверстников, без учета их общей эффективности.
В нашем исследовании, недавно опубликованном в журнале "Управление человеческими ресурсами", мы обнаружили, что схемы оценки эффективности, основанные на сравнении со сверстниками, могут поощрять неэтичное поведение. В одном из исследований мы попросили 164 студентов MBA прочитать гипотетический сценарий (основанный на реальной истории) об инвестиционном банкире, столкнувшемся с этической дилеммой, и оценить вероятность того, что этот банкир будет склонен к неэтичному поведению. Студенты были случайным образом распределены по трем условиям оплаты труда банкира: фиксированная зарплата без премии; фиксированная зарплата с премией, привязанной к количеству сделок банкира; и фиксированная зарплата с премией, привязанной к производительности банкира по сравнению с его коллегами. (Более подробную информацию об этом и последующих исследованиях см. на боковой панели "Наши исследования"). Наши результаты показали, что студенты в условиях относительной эффективности ожидали, что банкир с большей вероятностью будет вести себя неэтично.
Наши исследования
Исследование 1
Мы попросили 164 студентов MBA (1) прочитать гипотетический сценарий об инвестиционном банкире Сэме, который столкнулся с этической дилеммой, и (2) оценить вероятность того, что он будет вести себя неэтично. Сценарий был написан на основе реальной истории об инвестиционном банкире, чья торговая практика в конечном итоге привела его банк к банкротству. Согласно сценарию, Сэм был одним из ключевых трейдеров для недавно запущенных операций своего банка в Сингапуре. У него была успешная карьера трейдера в лондонском подразделении банка: За последние два года его сделки принесли миллионы, составив 8% годовой прибыли банка. Банк нанял еще 10 трейдеров в свой сингапурский офис, все они работали с независимыми счетами, не вмешиваясь и не зная о работе других. Недавно Сэм заметил, что на одном из счетов у него большой торговый убыток, который обошелся банку в 100 000 долларов. Сэм задумался о том, что ему делать, так как скоро предстояла аттестация. Сейчас Сэм также управлял счетом ошибок банка. В большинстве банков есть такой счет, который используется для учета реальных торговых ошибок. Сэм мог использовать счет ошибок, чтобы скрыть свои убытки без ведома банка. Конечно, это незаконно и неэтично.
Участники были случайным образом распределены в одно из трех условий, отличающихся системой управления эффективностью, применяемой к Сэму: контрольное (фиксированная зарплата в 300 000 долларов без возможности дополнительного бонуса), абсолютное (фиксированная зарплата в 300 000 долларов с дополнительным бонусом, связанным с общей прибылью от его сделок) и относительное (фиксированная зарплата в 300 000 долларов с дополнительным бонусом, основанным на его результатах по сравнению с результатами других трейдеров). Мы обнаружили, что средняя вероятность использования ошибочного счета в условиях относительной эффективности была значительно выше, чем в условиях абсолютной и контрольной эффективности. Наши результаты показали, что участники при относительной оценке результатов ожидали, что банкир с большей вероятностью поведет себя неэтично.
Исследование 2
Мы исследовали этическое поведение людей при самоотчете о результатах своей работы. Мы пригласили 160 участников американского происхождения на онлайн-платформу Amazon's Mechanical Turk для участия в IQ-викторине из 10 вопросов. Им было предложено самостоятельно проверить свои ответы и сообщить нам свой результат. Опять же, участники были случайным образом распределены в одну из трех групп, различающихся схемами оценки и вознаграждения: контрольная, в которой все участники получали фиксированную плату за участие в игре в размере 10 центов независимо от их результатов; абсолютная, в которой участники имели возможность получить бонус, основанный на количестве правильных ответов, которые они сообщили; и относительная, в которой только лучшие результаты должны были быть вознаграждены бонусом. В частности, в абсолютном условии участникам сообщили, что из примерно 50 человек, участвующих в конкурсе, 10 из них будут выбраны случайным образом, и мы будем выплачивать дополнительные 10 центов за каждый набранный ими балл. В относительном условии участникам сообщили, что из примерно 50 человек, участвовавших в исследовании, в конце исследования мы наградим 10 человек, набравших наибольшее количество баллов, по 1 доллару. Мы намеренно сделали денежные стимулы близкими к нулю, чтобы изучить влияние оценки и сравнения, а не денег и вознаграждения.
Результаты нас удивили. Участники в среднем давали 3,39 правильных ответов (из 10 вопросов) без существенных различий между тремя экспериментальными условиями. Однако большинство участников - 85,6% (137 из 160) нашей выборки - завышали свои результаты. Более того, как частота, так и величина завышения результатов была выше в условии относительной оценки, чем в двух других условиях. 100% (56 из 56) участников в условии относительной результативности завысили свои показатели, что было значительно больше, чем 86% (44 из 51) в условии абсолютной результативности и 70% (37 из 53) в контрольном условии. Самооценка в условиях относительной эффективности также была значительно выше, чем в условиях абсолютной эффективности, а также в контроле. Одним словом, соревновательное давление и сравнение, похоже, способствовали нарушению правил.
Исследование 3
Снова на Mechanical Turk мы пригласили 184 участника американского происхождения принять участие в сценарии принятия решений. Участники взяли на себя роль профессора университета, который близок к получению статуса и рассматривается на предмет выдвижения в престижный национальный конгресс. У профессора есть рукопись, находящаяся на рассмотрении в ведущем журнале, и ее публикация является ключевым фактором как для решения о получении статуса, так и для решения о выдвижении. Анализ данных для рукописи не дал желаемых результатов, и профессор испытывает искушение манипулировать данными. Участников попросили оценить вероятность манипулирования данными по шкале от 0 (совсем нет) до 100 (безусловно). Они были случайным образом отнесены к одному из двух условий: контроль и последовательное размышление. Единственное различие между условиями заключалось в том, что участников в условии последовательного размышления попросили перечислить возможные последствия (как положительные, так и отрицательные) их решения, прежде чем они дадут свое суждение о вероятности. Мы обнаружили, что средняя вероятность манипулирования данными в условиях последовательного размышления была значительно ниже, чем в условиях контроля. Мы повторили наши результаты в другом исследовании, проведенном со 142 студентами MBA, которых вместо того, чтобы взять на себя роль профессора, попросили оценить вероятность того, что академик будет заниматься подобными манипуляциями с данными.
Дальнейшие исследования
В ходе трех дополнительных экспериментов мы обнаружили, что размышления помогают оценить краткосрочные выгоды и долгосрочные потенциальные потери. Например, в описанном выше исследовании последовательных размышлений после вынесения суждения о вероятности всем участникам было предложено оценить величину как воспринимаемых рисков, так и воспринимаемых выгод, связанных с ситуацией, в которой они оказались, используя шкалу от 0 (низкая) до 100 (высокая). Для каждого участника мы объединили эти оценки для построения индекса оценки. Наши результаты показали, что участники в условии последовательного размышления воспринимали значительно более высокие риски по сравнению с выгодами, чем участники в контрольном условии.
В другом исследовании мы изучали этическое поведение людей при самоотчете о своей работе. Используя платформу Amazon Mechanical Turk, мы пригласили 160 участников американского происхождения принять участие в IQ-викторине из 10 вопросов. Им было предложено самостоятельно проверить свои ответы и сообщить нам свои оценки. И снова участники были случайным образом распределены в одну из трех групп вознаграждения: фиксированная плата за участие в размере 10 центов, независимо от результатов; фиксированная плата с бонусом, основанным на количестве правильных ответов, которые они сообщили; и фиксированная плата с бонусом только для тех, кто набрал наибольшее количество баллов. Результаты нас удивили. Группы не сильно отличались по результативности, и большинство участников завышали свои баллы. Но как частота, так и величина завышения баллов была самой высокой в третьей группе, в которой бонус получали только лучшие участники. Примечательно, что каждый человек в этой группе завышал свои оценки. Одним словом, давление конкуренции и сравнения способствовали нарушению правил.
Организации продолжают экспериментировать и обсуждать плюсы и минусы систем управления эффективностью на основе сравнений. В последние годы, например, Yahoo поддержала их, а Microsoft отказалась от них. Однако ясно одно: Относительные сравнения широко распространены и останутся. Учитывая это, что можно сделать, чтобы ограничить возможные соблазны нарушения этических норм, которые сопровождают такие конкурентные сравнительные условия?
Мы предлагаем тонкое и простое вмешательство, которое мы называем рефлексия последствий: побудить людей задуматься о положительных и отрицательных последствиях своих решений. В другом нашем исследовании участники, которые взяли паузу, чтобы подумать и записать возможные последствия, были менее готовы действовать неэтично. Снова на Mechanical Turk мы пригласили 184 участника американского происхождения принять участие в сценарии принятия решений. Участники взяли на себя роль университетского профессора, близкого к получению статуса, у которого была рукопись на рассмотрении в одном из ведущих журналов. Анализ данных для этой рукописи не дал желаемых результатов, и в результате у профессора возникло искушение манипулировать данными. Участникам был задан вопрос о том, насколько вероятно, что они будут манипулировать данными, причем некоторым участникам было предложено подумать о последствиях. Мы обнаружили, что эти участники значительно реже совершали неэтичные действия.
Почему такая подсказка может быть эффективной? Исследования человеческого разума показывают, что большую часть времени мы работаем на автопилоте. Давление нашей работы означает, что мы часто не находим времени, чтобы сделать паузу и поразмыслить. Поэтому интуитивное, привычное поведение берет верх. В вопросах этики это может привести к эгоцентричному отношению "я первый", сосредоточенному на сиюминутной выгоде для себя и игнорирующему долгосрочные последствия этических ошибок.
Чтобы реализовать эту идею на практике, мы предлагаем руководителям попробовать следующее:
- Проводить предварительные вскрытия. Попросите сотрудников и команды регулярно останавливаться и размышлять перед принятием важных этически значимых решений. Вместо того чтобы диагностировать решения постфактум, найдите время подумать об их положительных и отрицательных последствиях на ранней стадии.
- Организуйте этические хакатоны. На регулярной основе собирайте членов команды вместе, чтобы поделиться предстоящими решениями. Пусть коллеги проанализируют их, поиграют в адвоката дьявола и поднимут возможные вопросы перед различными заинтересованными сторонами.
- Обучайте размышлять. Поощряйте сотрудников к рефлексивному, осознанному подходу к принятию решений. Тренинги по развитию мышления могут быть полезны для того, чтобы помочь сотрудникам замедлиться и мыслить критически.
- Сделать этику частью культуры. Включите последующие размышления в ценностные установки и принципы культуры в вашей организации. Такие напоминания, как "Сначала думай" и "Спрашивай мнения", можно разместить на видном месте в офисах.
Мы считаем, что сильные стороны нашего вмешательства в том, что оно эффективно, дешево и просто в реализации, и вряд ли вызовет сильные возражения со стороны людей. Как показывает наше исследование, простые психологические вмешательства могут стать ценной частью набора инструментов организации для создания этической культуры.
Об авторе
Крити Джайн - доцент кафедры организационного поведения и человеческих ресурсов в IE Business School. Ее исследования посвящены суждениям и принятию решений.
- Hbr.org
Поделиться
