Когда компании должны инвестировать в обучение сотрудников - и когда не должны

По данным одного отраслевого отчета, в 2017 году американские компании потратили на обучение и развитие сотрудников более 90 миллиардов долларов, что на 32,5 % больше, чем в прошлом году. В то время как многие эксперты подчеркивают важность развития сотрудников, критики указывают на болезненное отсутствие результатов от этих инвестиций. В конечном счете, в обеих точках зрения есть своя правда. Обучение иногда полезно, но часто не приносит результатов, особенно когда оно используется для решения проблем, которые на самом деле не может решить. Обучение - это следствие мышления, а не преподавания. Оно происходит, когда люди обдумывают и выбирают новое поведение. Но если рабочая среда не поддерживает такое поведение, хорошо обученный сотрудник не сможет изменить ситуацию. Вот три условия, необходимые для того, чтобы решение по обучению прижилось: (1) Внутренние системы поддерживают новое желаемое поведение. (2) Компании готовы меняться и адаптироваться к новым системам. (3) Решение по обучению непосредственно служит стратегическим приоритетам и имеет реальную конечную цель.

Согласно одному отраслевому отчету, в 2017 году американские компании потратили на обучение и развитие персонала более 90 миллиардов долларов, что на 32,5 % больше, чем в прошлом году. В то время как многие эксперты подчеркивают важность и преимущества развития сотрудников - более конкурентоспособная рабочая сила, более высокая степень удержания сотрудников и более высокая вовлеченность сотрудников - критики указывают на болезненное отсутствие результатов от этих инвестиций. В конечном счете, в обеих точках зрения есть своя правда. Обучение иногда полезно, но часто не приносит результатов, особенно когда оно используется для решения проблем, которые на самом деле не может решить.

Многие руководители с хорошими намерениями рассматривают обучение как панацею от очевидных возможностей обучения или поведенческих проблем. Например, несколько месяцев назад одна международная компания, предоставляющая финансовые услуги, попросила меня разработать семинар, чтобы помочь своим сотрудникам быть менее бюрократичными и более предприимчивыми. Их целью было научить людей перестать ждать одобрения начальства и вместо этого почувствовать себя вправе принимать решения самостоятельно. Они надеялись, что в результате решения будут приниматься быстрее. Хотя компания, казалось, была готова инвестировать, программа обучения не была подходящим способом внедрения нового поведения, которому они хотели научить своих сотрудников.

< <

Серия "Вы и ваша команда"

Обучение


  • Учимся учиться

    .

    Вы можете учиться и выполнять работу одновременно
    4 способа стать лучшим учеником

Обучение может быть мощным средством, когда есть доказательства того, что первопричиной потребности в обучении является неразвитый навык или дефицит знаний. В таких ситуациях хорошо продуманная программа с адаптированным содержанием, соответствующими кейсами, практикой развития навыков и итоговым измерением приобретения навыков работает отлично. Но в случае с этой организацией отсутствие навыков имело очень мало общего с их проблемой. Спросив руководителей организации, почему они считают, что им необходимо обучение, мы обнаружили, что первопричины их проблемы были более серьезными:

  • Неэффективные процессы принятия решений, которые не проясняли, какие лидеры и группы принимают те или иные решения
  • Четко распределенные полномочия, сосредоточенные на вершине организации
  • отсутствие измеримых ожиданий от сотрудников, принимающих решения
  • отсутствие технологий для быстрой передачи информации тем, кому она необходима для принятия решений

С учетом этих системных проблем маловероятно, что программа обучения принесла бы продуктивные или устойчивые результаты. Хуже того, она могла бы дать обратный эффект, заставив руководство выглядеть не в своей тарелке.

Обучение - это следствие мышления, а не преподавания. Это происходит, когда люди обдумывают и выбирают новое поведение. Но если рабочая среда не поддерживает такое поведение, хорошо обученный сотрудник ничего не изменит. Вот три условия, необходимые для того, чтобы решение по обучению прижилось.

1. Внутренние системы поддерживают новое желаемое поведение. Обнаружение нежелательного поведения - это, конечно, подсказка, что что-то нужно менять. Но причиной такого нежелательного поведения может быть вовсе не отсутствие навыков. На индивидуальное поведение в организации влияет множество факторов, таких как: насколько четко менеджеры устанавливают, доносят и придерживаются приоритетов, что ценится и укрепляется в культуре, как измеряются и вознаграждаются результаты работы или сколько уровней иерархии существует. Все это играет определенную роль в формировании поведения сотрудников. В приведенном выше случае люди вели себя бесправно не потому, что не знали лучшего. Процессы принятия решений в компании запрещали им вести себя другим образом. Для принятия даже тактических решений требовалось одобрение на нескольких уровнях. Доступ к основной информации был ограничен высокопоставленными менеджерами. Культура заставляла спрашивать разрешения на все. Если не решить эти проблемы, семинар окажется бесполезным.

2. Существует приверженность изменениям. Тщательная оценка организации не только определит навыки, которые необходимо развить сотрудникам, но и выявит условия, необходимые для закрепления и поддержания этих навыков после внедрения обучающего решения. Если организация признает факторы, определяющие нежелательное поведение, это еще не значит, что она готова их изменить. Когда я затронул очевидные проблемы в организации, описанной выше, я получил классический ответ: "Да, да, конечно, мы знаем, что эти проблемы не помогают, но мы думаем, что если мы сможем провести семинар, мы создадим импульс, а затем займемся ими позже". Обычно это означает: "Этого никогда не произойдет". Если организация не хочет устранять причины проблемы, тренинг не принесет желаемой пользы.

3. Решение тренинга напрямую служит стратегическим приоритетам. Когда организация внедряет новую стратегию - например, запускает новый рынок или продукт - тренинг может сыграть решающую роль в оснащении людей навыками и знаниями, необходимыми для успеха этой стратегии. Но когда инициатива по обучению не имеет четкой цели или конечной задачи, риск неудачи возрастает. Например, один из моих клиентов развернул в масштабах всей компании семинар по внимательности. Когда я спросил нескольких сотрудников, что они думают по этому поводу, они ответили: "Это было интересно. По крайней мере, это заставило меня на два часа оторваться от своего рабочего места". Когда я попросил руководителя-спонсора объяснить ход мыслей, положенных в основу тренинга, она ответила: "Данные о вовлеченности сотрудников говорят о том, что наши люди испытывают стресс и перегружены работой, поэтому я подумала, что это будет хорошим бонусом, который поможет им сосредоточиться и снять напряжение". Но когда я спросила ее, что является причиной стресса, ее ответ был менее определенным: "Я не знаю, но большинство негативных данных поступило от миллениалов, а они жалуются на то, что перегружены работой. Кроме того, им нравятся подобные вещи". Она поверила, что ее решение по обучению имеет стратегическое значение, поскольку оно связано с жизненно важным показателем сотрудников. Но оценки показали, что, хотя сотрудники нашли тренинг "интересным", на самом деле он не снизил их стресс. Существует огромное количество причин, по которым рабочая нагрузка могла вызывать у сотрудников стресс. Поэтому энергию этого менеджера лучше было бы направить на то, чтобы попытаться определить эти причины в ее конкретном отделе и устранить их соответствующим образом - несмотря на ее благие намерения.

Если вы собираетесь инвестировать миллионы долларов в обучение компании, будьте уверены, что оно направлено на удовлетворение стратегической потребности в обучении. Кроме того, убедитесь, что ваша организация может и будет поддерживать новые навыки и знания, устраняя более широкие факторы, которые могут угрожать их успеху. Если вы не уверены в этих условиях, не тратьте деньги.

Об авторе

Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться