В большинстве случаев харизма является полезным качеством для руководителей компаний. Многие упорно работают над развитием харизматических навыков. Особенно когда от организации требуется стать более инновационной и работать сверх обычного уровня, наличие последователей с необычайно сильной верой в лидера и его видение повышает шансы на успех.
Но у харизмы есть и темная сторона, которая может истощить силу и мощь организации. Если она становится слишком сильной, лидер становится неэффективным в мотивации других и в управлении бизнесом.
Харизму часто понимают неправильно. Историк Артур Шлезингер помог популяризировать этот термин в 1960-х годах. Когда он стал широко использоваться, он жаловался, что это слово превратилось в "шикарный синоним "героического" или даже просто "популярного". Он стал широко использоваться во время и после Второй мировой войны, когда его использовали для описания Франклина Рузвельта и Уинстона Черчилля, но так же часто применяли к Адольфу Гитлеру и Бенито Муссолини. Социолог Макс Вебер определил "харизматическую организацию" как организацию, которая существует не благодаря юридической структуре или сильным традициям, а благодаря личному магнетизму человека, возглавляющего ее. Это одна из причин, по которой слово "харизматический" часто встречается при описании динамики культов.
<
Инсайт-центр
-
The 21st-Century CEO sponsored by Cognizant
Leadership Article
Лидерство быстро меняется.
До определенного момента наличие харизматичного лидера - человека, за которым люди хотят следовать, - полезно для организации, которой предстоит пережить значительные перемены. Харизматические лидеры умеют формулировать убедительное видение, которое вдохновляет последователей. Они также умеют читать окружающую обстановку и чувствовать потребности последователей, чтобы создать сообщение, которое окажет наибольшее влияние. Харизматичные лидеры - хорошие рассказчики, которые используют символизм и метафоры, чтобы сделать истории живыми.
Но настоящее харизматичное лидерство - это не просто набор приемов для воодушевления последователей. Скорее, оно исходит из поведения лидера, демонстрирующего глубокую веру в перспективы и возможности организации, чувство оптимизма в отношении вероятности успеха и готовность идти на личный риск и жертвы, чтобы воплотить видение в реальность. Часто последователи восхищаются харизматичным лидером настолько, что активно пытаются развить в себе некоторые из его отличительных качеств.
Харизма может быть скользкой дорожкой. Со временем углубление лояльности приводит к негативным изменениям в поведении лидера. Лидер должен быть внимателен к ранним признакам этого изменения, что звучит проще, чем есть на самом деле.
Существует пять фаз, которые происходят, когда харизма лидера переходит от положительного качества к отрицательному:
Первая фаза характеризуется тонким ощущением последователей, что лидер не хочет, чтобы его спрашивали. Последователи могут начать тихо жаловаться, что лидер становится горделивым и ведет себя так, будто считает себя самым умным человеком в комнате.
Вторая стадия логически вытекает из первой: чувствуя, что у лидера снижается аппетит к тому, чтобы его спрашивали или оспаривали, последователи начинают самоцензуру, задают меньше вопросов и больше не играют в "адвоката дьявола". Один человек сообщил: "В последний раз, когда я [отступил], он привел кучу причин, почему я был неправ, и я почувствовал себя глупо. Я больше туда не пойду".
Вместо того чтобы способствовать здоровому несогласию, харизматичный лидер начинает окружать себя людьми, говорящими "да".
Когда лидер начинает слышать только похвалу и восхищение, он вступает в третью стадию: негативный цикл, в котором комплименты и согласие вызывают у него чрезмерную самоуверенность. Лидеры на этой стадии создают свое собственное ощущение реальности и становятся невосприимчивыми к доказательствам того, что они могут быть неправы. Если первая и вторая стадии в основном связаны с признанием со стороны последователей, то третья стадия предполагает явное изменение поведения лидера.
Если ничего не предпринимать, чтобы остановить этот цикл, он переходит в четвертую стадию. Поскольку мнение и действия лидера являются единственными, которые имеют значение, последователи снижают свою готовность проявлять инициативу. Они ждут указаний и становятся пассивными. Принятие решений замедляется. Усилия по укреплению командной работы прекращаются, а собрания превращаются из времени совместных решений и принятия решений в момент, когда лидер объявляет, что должны делать все остальные. Лидеры в такой ситуации жалуются: "Если я хочу, чтобы что-то было сделано правильно, я должен сделать это сам".
Поскольку последователи начинают разочаровываться, этот этап заканчивается ростом текучести кадров.
Пятый этап характеризуется тем, что люди продолжают следовать и якобы делать только то, что необходимо, но с глубоким снижением энтузиазма и духа. Они все еще слышат и выполняют то, что хочет лидер, но энтузиазм пропадает, потому что они больше не чувствуют себя частью этого процесса. В конце концов, они перестают слушать и становятся циничными. Творчество и производительность снижаются. То, что когда-то было общим, единым видением, теперь является только видением лидера. Лидер чувствует себя лишенным поддержки, а последователи - отчужденными.
На что следует обратить внимание лидерам, чтобы предотвратить сползание по этому склону? Во-первых, харизматическое лидерство так же соблазнительно для лидера, как и для последователей, и чем лучше лидер владеет им, тем легче быть слепым к признакам проблем. Во-вторых, отношения между лидером и последователями очень тонкие и требуют постоянного ухода. Если оба не будут хорошо управлять ими, скользкая дорожка может привести к поведению, которое разрушит достигнутый успех. В-третьих, хотя и лидер, и последователи несут ответственность за управление своими отношениями, лидер имеет гораздо больше власти, чтобы определить результат. Если он или она не допускает обратной связи и несогласия, последователи будут скорее приспосабливаться, чем сопротивляться. В-четвертых, скользкий путь, который получается в результате, имеет определенные точки, где негативные последствия могут быть обращены вспять, но если их игнорировать, ускоряющийся импульс будет невозможно остановить, что приведет к неудаче, которая нанесет ущерб лидеру и организации.
Поскольку каждая ситуация индивидуальна, не существует шагов, которые всегда помогут избежать или решить проблемы. В целом, однако, есть две области, на которых лидерам, особенно харизматичным, следует сосредоточиться. Одна из них связана с культурой организации, а другая - с ними самими и тем, как они руководят.
Сползание по скользкой дорожке будет менее вероятным, если культура подчеркивает открытое общение, включая структурированный метод извлечения уроков из каждого успеха и ошибки. Должны существовать форумы, на которых обсуждаются крупные ставки стратегии, включая план подбора талантов, обеспечивающий соответствие между стратегией и людьми, которые должны ее реализовать. Обратная связь должна стать нормой компании, которой обучают сотрудников, она должна поощряться и вознаграждаться.
На личном фронте ключевыми моментами для лидера являются самоанализ и самоменеджмент. Самоанализ - это, по сути, вера в то, что камера снимает каждый шаг человека, а это смиряющий образ мышления, который побуждает лидеров воспринимать себя так же, как и последователей. Лидер должен сделать выбор в пользу того, чтобы допустить других к своему мышлению; подходящими людьми могут быть члены совета директоров и непосредственные подчиненные, обладающие навыками и правом давать советы.
Борьба со стрессом должна быть приоритетом. В зависимости от потребностей и индивидуальных особенностей лидера, это может включать такие шаги, как изменение структуры или персонала, реструктуризация административной системы для экономии времени, разумное использование сбалансированного набора доверенных советников, которые действуют как честные посредники, и забота об общем самочувствии, возможно, с помощью программы упражнений или медитации.
Харизма, когда она основана на глубокой убежденности в общем успехе и когда она умело проецируется, может помочь лидеру быть очень эффективным, а организации - процветать даже в трудные времена. Но чтобы избежать его темной стороны, лидеру необходимо уделять внимание культуре, самоанализу, самоменеджменту и, возможно, больше всего - смирению, необходимому для того, чтобы действительно слушать.
Об авторе
Дэн Чампа (DC@danciampa.com) - бывший генеральный директор, советник советов директоров и руководителей компаний, автор пяти книг, в том числе "Переходы на высшем уровне: что должны сделать организации, чтобы новые лидеры добились успеха (совместно с Дэвидом Л. Дотлихом, Wiley, 2015) и "С самого начала: Taking Charge in a New Leadership Role (с Майклом Уоткинсом, Harvard Business Review Press, 1999).
- Hbr.org
Поделиться
