Когда ценности компании дают обратный эффект

Джон Брайант, создавая в 1989 году компанию Maverick Advertising, имел в виду совсем другое. Отталкиваясь от претенциозного и жестокого мира известных рекламных агентств, Брайант построил Maverick на наборе основных ценностей, которые явно отвергали модель Мэдисон-авеню - ценности, которые отвергали претенциозность и экстравагантность и вместо этого поддерживали принадлежность, рост сотрудников, разнообразие и баланс между работой и жизнью.

Брайант разместил офисы Maverick в неприметном складском районе и выдал каждому члену своего небольшого штата праздничную рубашку компании с логотипом на спине и именем, пришитым над передним карманом, как на рубашках механиков. Он предоставил план участия в прибылях всей компании, зарплату выше рыночной и такие привилегии, как бесплатный обед в пятницу, и призвал людей уходить домой к шести часам. Он нанимал сотрудников разной расы, происхождения и образа жизни, что подчеркивало приверженность Maverick к многообразию, а по выходным разрешал молодежной организации меньшинств пользоваться офисами компании. Он горячо рассказывал всем о ценностях Maverick, ориентированных на людей, и пропагандировал их на плакатах компании, в материалах для клиентов и в справочнике для сотрудников.

Одним словом, Брайант все делал правильно. И, по общему мнению, Maverick в первые годы своего существования была отличным местом для работы - сотрудники были мотивированными, лояльными, трудолюбивыми и с энтузиазмом преданы компании и идеалам, которые пропагандировал Брайант.

Затем начались разоблачения и перекладывание вины на других.

Что пошло не так?

Maverick - это реальная компания, а Джон Брайант - ее реальный генеральный директор, хотя их имена были изменены. Мы изучали групповую динамику в молодой компании, когда она выросла с 12 до 30 сотрудников в период с 1994 по 1999 год. В ходе десятков посещений и интервью мы зафиксировали удивительные изменения в восприятии сотрудниками компании и ее руководителя.

Неудивительно, что большинство сотрудников заявили, что ценности Maverick - это одно из лучших, что есть в компании. Но когда их попросили описать худшие вещи в компании, ценности также вышли на первый план. Сотрудники чувствовали, что генеральный директор нарушал те самые убеждения, которые он озвучивал, - по их словам, это несоответствие подрывало их приверженность и креативность. Исследуя это очевидное противоречие, мы выявили любопытную динамику, которую стоит учитывать каждому руководителю: Когда сотрудники чувствуют, что решения лидера противоречат ценностям компании, даже если это не так, они быстро приходят к выводу, что лидеру не хватает личной приверженности этим ценностям. Его считают лицемером.

Когда сотрудники чувствуют, что решения лидера расходятся с ценностями компании, они быстро приходят к выводу, что лидер лицемерит.

В случае с Maverick Advertising восприятие сотрудниками своего лидера резко изменилось после поворотного события: Решение Брайанта в 1995 году расширить компанию, удвоив штат и количество проектов. Для Брайанта расширение компании было способом обеспечить возможности роста для сотрудников и увеличить вознаграждение тех, кто участвовал в программе распределения прибыли компании. Но сотрудники компании придерживались совершенно иной точки зрения. Они считали, что план продиктован жадностью. И они опасались, что он подорвет ценности компании, увеличив разрыв в оплате труда и нарушив сплоченность коллектива. Другие события вызвали аналогичные жалобы. Когда Брайант решил подарить четырем долгосрочным сотрудникам акции компании - беспрецедентное вознаграждение за их исключительную лояльность и тяжелый труд, - некоторые сотрудники расценили это как нарушение принципа равенства, принятого в Maverick. Другие восприняли это как оскорбление стремления компании к многообразию, поскольку трое из четырех новых акционеров были белыми мужчинами. Даже покупка Брайантом нового дома в зажиточном районе вызвала недовольство сотрудников, которые сочли это нарушением ценности компании - неприхотливости. Это, а также другие предполагаемые нарушения ценностей, подпитывали растущее разочарование сотрудников. Однако сотрудники никогда не делились своим негативным восприятием с генеральным директором, оставляя его в неведении относительно их общей боли и разочарования.

Два варианта развития событий

После того как мы исследовали чувство предательства сотрудников, стало ясно одно: объявление Брайанта о его планах по расширению компании стало началом недовольства персонала. После этого сотрудники стали оценивать каждое его решение с точки зрения ценностей компании, а когда решения и ценности не совпадали, они рефлексировали, полагая, что Брайанту все равно. Лишь несколько сотрудников остановились, чтобы рассмотреть другие объяснения очевидных проступков Брайанта.

Как Брайант и его сотрудники могли так по-разному относиться к его приверженности ценностям компании? Как мы выяснили, отчасти это несоответствие объясняется тем, что Брайант и его сотрудники удивительно по-разному понимали ценности. Со временем сотрудники вплели в ценности свои собственные интерпретации и идеологии, расширив их далеко за пределы первоначальных намерений Брайанта. Например, сотрудники стали считать, что компания Maverick отвергает иерархию, в то время как Брайант, по сути, ничего подобного не говорил. Хотя он выступал за рост и принадлежность сотрудников и отвергал притворство, он не отождествлял эти ценности с ликвидацией рангов. Аналогичным образом, экспансивные представления сотрудников об открытой коммуникации и расширении прав и возможностей не были прямо заявлены Брайантом, а скорее основывались на собственных интерпретациях сотрудников. Таким образом, глубоко укоренившиеся ценности, которые пропагандировал Брайант, в конечном итоге саботировали его.

Хотя в данном исследовании рассматривалась одна небольшая фирма, оказывающая профессиональные услуги, проблемы в Maverick дают уроки для любой организации, ориентированной на ценности. Лидера будут оценивать по его воспринимаемым ценностям, поэтому он должен быть уверен, что сотрудники и руководство разделяют понимание этих ценностей. Как показывает опыт Брайанта, если позволить сотрудникам самостоятельно интерпретировать ценности компании, это может привести к провалу руководителя. Руководителям необходимо открыть диалог о ценностях с сотрудниками и обсуждать их систематически и конкретно. В рамках этого процесса руководители должны регулярно запрашивать обратную связь, чтобы выявить несоответствие между тем, что они говорят, и тем, что слышат сотрудники.

Сотрудники вряд ли станут добровольно высказывать свои мысли и сообщать руководителям, когда, по их мнению, ценности компании были нарушены. Поэтому руководители должны прилагать все усилия, чтобы вызвать обсуждение. Они должны регулярно спрашивать людей о том, что они думают и чувствуют, и быть открытыми в своих собственных чувствах, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, выражая свои опасения. Как может подтвердить Джон Брайант, если есть хоть малейший шанс, что лидера сочтут лицемером, он должен объяснить свои действия, а затем открыть слово для искреннего и безопасного диалога. Лидеру может быть трудно услышать правду от своих сотрудников, но получение честной обратной связи может быть единственным способом предотвратить катастрофу.

Об авторе

Эми К. Эдмондсон - профессор лидерства и менеджмента Novartis в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книги The Fearless Organization (Wiley, 2018).