Ключевые шаги в эффективном увольнении

Немногие компании действительно знают, как правильно проводить увольнения, и, к сожалению, не существует книг или семинаров по увольнениям. Но принятие правильных мер может быть очень важным во время этого деликатного процесса, и я, как стратег по увольнениям, рекомендую структурированный подход для обеспечения этого. Если вы оказались в неприятном положении, когда вам приходится проводить увольнение, вот некоторые ключевые шаги, которые вам необходимо предпринять.

1. Планирование и стратегия увольнения

Первый шаг в проведении увольнений - это стать знатоком того, как проводить их правильно. Секрет в том, чтобы быть научным и дисциплинированным. Помните: речь идет о жизни людей и выживании компании, поэтому еще важнее, чтобы вы не использовали подход "учиться на ходу". На этапе планирования и разработки стратегии вашей компании необходимо:

• Определить общие проблемы, которые могут возникнуть во время увольнений
• Если у вас еще нет такого плана, разработайте комплексный кадровый план, включающий прогнозы спроса и предложения, "жирные" дымовые датчики, элементы перераспределения и увольнения
• Проведите исследования и сравнительный анализ, чтобы определить характеристики и критические факторы успеха успешного увольнения. Станьте экспертом в области планирования рабочей силы и увольнений, читая, пользуясь услугами консультантов и сравнивая с эталонами. Очень важно знать, когда и почему увольнения работают, а также почему они часто терпят неудачу
• По возможности изучите результаты предыдущих увольнений в компании. Определите ключевых лиц, участвовавших в процессе, и обратитесь к ним за советом и консультацией. Поищите и поговорите как с "выжившими", так и с уволенными сотрудниками, чтобы узнать их мнение о том, что сработало, а что нет.
• Если это еще не было сделано, определите бизнес-цели компании на следующие 24 месяца. Затем определите, где и как увольнения могут способствовать достижению этих целей. Необходимо обновить прогнозы продаж, развития продукции, роста рынка и экономики, действий конкурентов и спроса.
• Необходимо определить потребности всех бизнес-подразделений, включая то, какие виды бизнеса требуют низкозатратной структуры, чтобы быть прибыльными
• Установите все необходимые процедуры увольнения международного персонала в соответствии с местным законодательством и культурой
• Необходимо оценить и использовать альтернативы увольнениям. (Общие стратегии включают: сокращение заработной платы руководителей, повсеместное сокращение заработной платы, добровольное или принудительное использование отпуска, частичное или полное замораживание найма, увольнение по собственному желанию, сокращение рабочего времени и т.д.)
• Заручитесь общим одобрением генерального директора, тем более что даже начало обсуждения увольнения может иметь негативные последствия для бизнеса и морали
• Определите предполагаемые цели процесса увольнения. Типичные цели включают сокращение затрат в целевых областях, устранение неэффективных исполнителей и людей с навыками, которые больше не нужны. Обычно это делается совместно с финансовым директором.
• Определите сумму, которую вам нужно сэкономить
• Сократите диапазон вариантов увольнений и преимущества и недостатки каждого из них. Представьте их высшему руководству и позвольте им сократить список до двух.
• Проведите всесторонний анализ затрат и выгод двух вариантов и представьте их высшему руководству для окончательного утверждения.
• Привлеките финансового директора на ранней стадии процесса. Воспользуйтесь их финансовой хваткой и знанием учета затрат, чтобы помочь в определении ключевых коэффициентов затрат и "опережающих индикаторов", которые позволят им узнать, когда компания становится хоть немного "жирной". Необходимо разработать метрики и стандарты эффективности, чтобы убедиться, что менеджеры постоянно поддерживают бережливое отношение к персоналу.
• Установите окончательные цели процесса увольнения.
• Разработайте приблизительный письменный план увольнения и поручите его оценку внешним экспертам.
• Установите бюджет процесса увольнения. Включите расходы на аутплейсмент, консультирование, продление льгот, выходные пособия, консультации консультантов и юристов, закрытие предприятий, переподготовку и перераспределение персонала. Расходы почти всегда недооцениваются, поэтому завышайте бюджет как минимум на 20%.

Одна из основных причин неудач увольнений заключается в том, что компания становится рассеянной, и поэтому возникает тенденция отвлечения ее внимания от клиентов. В результате необходимо разработать отдельный план, чтобы удержать бизнес-подразделения и менеджеров сфокусированными на потребностях ваших клиентов. Разработайте метрики и системы для мониторинга удовлетворенности клиентов во время и сразу после процесса увольнения. Часто необходимо лично посетить ключевых клиентов, чтобы успокоить их. Как можно раньше (часто еще до рассмотрения вопроса об увольнении) ваша компания должна уведомить руководителей и сотрудников о том, какие критерии будут использоваться в случае увольнения. Это даст им возможность повысить свою квалификацию и производительность.

2. Кто должен быть вовлечен?

Чтобы определить, какой персонал в конечном итоге должен участвовать в выполнении плана увольнения, начните с создания первоначальной команды по планированию увольнения.

• Составьте ее небольшой, но обязательно включите в нее представителей финансового директора, отдела персонала, корпоративного юриста и топ-менеджеров, чьи отделы будут затронуты. Очень важно, чтобы линейное руководство "владело" процессом увольнения.
• Выберите старшего менеджера, который станет экспертом по увольнению. Его роль заключается в управлении процессом и обучении других тому, как проводить эффективные увольнения.
• Если в процессе участвует профсоюз, привлеките его руководство к процессу на ранней стадии. Обучите руководство профсоюза бизнес-проблемам и критическим факторам успеха увольнений. Определите юридические требования, связанные с профсоюзами и увольнениями.

Очень важно, чтобы увольнения проводились и "принадлежали" отдельным линейным менеджерам. В противном случае они будут обвинять всех остальных, если увольнения провалятся.

3. Когда это должно быть сделано?

Установление целевой даты увольнений - важный шаг. По возможности избегайте ключевых пиков деловой активности, крупных праздников и периодов отпусков (как из-за неудобств, так и из-за потенциальных негативных PR-проблем). Большинство эффективных процессов увольнения завершаются в течение 60 дней. К сожалению, "хороших" дней увольнения не существует, но опыт подсказывает, что предпочтительнее проводить увольнения в начале недели, чтобы уволенные сотрудники могли сразу начать поиск работы и не томились в длинные выходные.

4. До начала процесса увольнения

До начала увольнений и реализации планов по перераспределению необходимо предпринять несколько важнейших шагов:

• Разработайте инструкции по предотвращению насилия и самоубийств, а также системы разрешения споров и анонимной обратной связи для решения проблем, возникающих до, во время и после увольнения
• Определите национальные (WARN) и местные законодательные требования к уведомлению об увольнении и процессам увольнения
• Разработайте процесс проводов увольняемых сотрудников, который защищает компанию, но при этом позволяет людям сохранить достоинство и попрощаться
• Разработайте инструменты для поддержания морального духа во время и после процесса увольнения. К ним относятся частые встречи, веб-страницы, посвященные увольнению, консультации, телефонные горячие линии, дополнительное обучение и даже вознаграждение за завершение проекта или "за то, что остаешься работать"
• Определите соответствующие выходные пособия, льготы, помощь в аутсорсинге и другие вещи, которые должны быть предоставлены увольняемым
• Разработайте список "запрещенных или нежелательных практик" для менеджеров, чтобы предотвратить их "игру в любимчиков"/li>
• Определите соответствующее соотношение менеджеров и сотрудников, которое должно сохраняться после увольнения

5. Установление критериев увольнения

Лучший способ начать устанавливать критерии для принятия решений об увольнении - это разработать несколько систем ранжирования и оценки сотрудников. Начните с понимания того, что большинство систем оценки слабы (именно поэтому секрет успеха заключается в нескольких оценках). Начните с принудительного ранжирования, но не забудьте включить дополнительные системы оценки, чтобы провести триангуляцию и избежать вопиющих ошибок (дополнительные инструменты оценки могут включать традиционную оценку результатов работы, саморейтинг сотрудников, рейтинг команды, рейтинг клиентов, выходные данные, оценки 360 градусов, оценки внешних консультантов, оценки других менеджеров, оценки центров оценки, оценки тренингов, симуляций и оценки навыков и т.д.).) Чтобы начать процесс оценки:

• Определите основные навыки, которые понадобятся компании в ближайшем будущем (чтобы выявить людей с такими навыками, развить тех, кто способен быстро развить необходимые навыки, и отсеять тех, кто не обладает основными навыками). Также определите ключевые навыки, которые трудно заменить.
• Определите ключевых сотрудников, которых трудно заменить или которые окажут негативное влияние на компанию, если уйдут и начнут работать на прямого конкурента
• Определите лучших исполнителей, которых компания должна сохранить, используя множество критериев и принудительное ранжирование
• Определите лучших исполнителей, которые в настоящее время занимают "лишние" рабочие места и которых можно легко переобучить или перевести на другую работу
• Определите области, где технология имеет более высокую рентабельность инвестиций, чем люди, так что технология может использоваться не только для замены людей, но и для повышения производительности
• Определите области с высокими затратами и любые неосновные подразделения или классификации должностей, на которых можно сосредоточить сокращение штата (и в то же время определите те, которые должны быть защищены)
• Определите (или переоцените), какие рабочие места требуют высококвалифицированных и опытных специалистов (которые, как правило, также стоят дорого), а какие могут работать с неопытными специалистами
• Определите рабочие места или отделы, которые можно эффективно передать на аутсорсинг или вообще ликвидировать
• Определите самые низкие показатели
• Установить окончательные критерии отбора рабочих мест, навыков и людей, которые нужны (или не нужны) фирме
• Определить потенциальные области и проблемы, связанные с многообразием и негативным воздействием

6. Сам процесс увольнения

Это самая сложная часть, и шаги здесь имеют решающее значение:

• Определите примерное количество людей, которых необходимо уволить, чтобы достичь целей по расходам
• Начните процесс ранжирования и отбора сотрудников. Try to do it within a two-week period
• Do a rough calculation to insure that the number of people selected will result in the targeted cost savings
• Have HR identify (and train) the individuals on their staff who will monitor the process, answer questions, and advise managers
• Установите системы коммуникации и сбора информации для выявления проблем сотрудников, ответов на их вопросы и подавления слухов
• Разработайте PR-стратегию для внешнего информирования об увольнениях
• Обучите руководителей, в том числе по вопросам процесса увольнения.Обучить менеджеров процессу, включая правильные и неправильные способы отбора сотрудников и информирования об их увольнении
• Определить менеджеров, которые будут уволены, и найти им замену (как правило, менеджеры увольняются первыми)
• Оценить, отобрать и нанять необходимых сотрудников.Оценить, выбрать и нанять необходимых поставщиков (аутплейсмент, переезд и консультирование)
• Разработать процесс уведомления людей об их судьбе (как увольняемых, так и остающихся на работе)
• Разработать информационный пакет для увольняемых. Включите в него часто задаваемые вопросы и ответы на них, основные контактные лица и ресурсы помощи. Также включите информацию о любой помощи, которая может быть доступна членам семьи.
• Определите людей и группы, которые, несмотря на справедливый отбор, почувствуют неблагоприятное воздействие. Определите вероятности и риски с помощью отдела персонала.
• По возможности предоставьте менеджерам возможность выбора того, как каждый из них может снизить затраты и повысить производительность
• Определите лиц, которые могут подвергнуться риску прибегнуть к насилию на рабочем месте. Разработайте план по смягчению любого потенциального насилия (или страха насилия).
• Предложите отделу кадров объяснить возможности перемещения, продолжения выплат и карьерного консультирования
• Предоставьте консультацию и охрану на месте в "дни увольнения"
• Во время фактического собеседования с уведомлением убедитесь, что менеджеры не "слишком объясняют" и не затягивают собеседование.
• Разработайте процесс оповещения лиц, находящихся вне офиса
• После оповещения сотрудников не забудьте собрать бейджи безопасности и разработать процесс сбора оборудования, которое может находиться вне офиса

На "следующий день" важно, чтобы менеджеры провели встречи с пострадавшими, чтобы определить проблемы и ответить на вопросы. Также важно дать им новые цели и задания, чтобы они могли сразу же вернуться к работе.

6. Дополнительные факторы

Несколько дополнительных проблем, о которых следует помнить, и шаги, необходимые для их решения:

• Определите стратегию блокирования, чтобы не дать конкурентам переманить ваших лучших талантов в неспокойные времена
• Определите, кто из ваших ключевых "хранителей" талантов рискует уйти, и разработайте для них стратегии удержания
• Определите варианты "гибкого штатного расписания", которые в будущем позволят вам быстро сократить штат без необходимости увольнений
• Определите, какие из них могут быть использованы в будущем
• Определите варианты "гибкого штатного расписания"./li>
• Разработать эффективные инструменты повышения производительности и обучить менеджеров, как их использовать (чтобы избежать большинства или всех увольнений в будущем)
• Разработать "детекторы дыма", которые помогут выявить и спрогнозировать "жировую массу", чтобы в будущем можно было предотвратить массовые увольнения
• Определите области, в которых необходимо увеличить наем персонала, даже если вы одновременно сокращаете работников в других областях
• Разработайте эффективные метрики и системы вознаграждения (на будущее), которые признают и вознаграждают менеджеров за высокую производительность, избежание увольнений и низкий уровень "жировой массы"
• Обучить отдельных менеджеров сдержанности при приеме на работу и постоянному процессу "отпускания" слабых исполнителей и лишнего персонала
• Разработать эффективные системы подбора и найма персонала, которые можно будет задействовать в случае, если численность персонала станет слишком низкой из-за увольнения слишком большого количества людей. (Оказывается, дешевле и эффективнее работать в условиях экономии и быстро нанимать сотрудников, чем содержать избыток работников в течение длительного периода времени)
• Периодически обновляйте общий кадровый план (одним из элементов которого являются увольнения), чтобы обеспечить эффективное управление человеческим капиталом. После увольнений сделайте кадровое планирование непрерывным процессом, который постоянно удаляет валежник (нижние 5%).
• Предвидеть реакцию прямых конкурентов (как конкурентов по продукту, так и конкурентов по талантам) и разработать стратегии противодействия их действиям. (Часто конкуренты считают увольнения признаком слабости и рассматривают их как возможность использовать вашу компанию в своих целях).
• Определите вещи, которые сотрудники "перестанут делать" или будут делать с более низким качеством после увольнения (потому что они являются низкоприоритетными, и будет меньше людей для их выполнения).
• Проведите обширное "вскрытие" процесса увольнения. Определите успехи и неудачи на случай необходимости увольнений в будущем

7. "Не надо"

И последнее, но не менее важное: вот лишь несколько вещей, которых следует избегать в процессе увольнения. Не делайте этого:

• Позвольте менеджерам или финансовому директору произвольно выбирать целевое число увольнений (10%) без каких-либо метрик или логики, потому что это портит процесс, заставляя его терять доверие
• .Позволять сотрудникам добровольно выбирать себя для увольнения (что приведет к раннему уходу лучших исполнителей)
• Позволять увольняемым людям "оставаться на месте" в течение нескольких недель или даже месяцев после того, как они были определены
• Защищать всех менеджеров от увольнений
• Защита непропорционально большого числа людей в штаб-квартире корпорации
• Позволяют менеджерам сокращать только расходы (командировки и скрепки) и защищать всех своих людей (обрекая выживших на провал)
• Увольнение всех менеджеров из штаб-квартиры.
• Уволить всех сотрудников отдела персонала, которые теперь являются экспертами по увольнениям

И, наконец, не забудьте "записать" уроки, извлеченные из процесса увольнения, чтобы запомнить успехи и избежать ошибок!