Кейс компании "Wegmans": Как узнать, насколько сотрудники ценят свои привилегии и бонусы

Проблема

Стоимость медицинской страховки постепенно повышались, и руководство Wegmans не знало, насколько сотрудники ценят свои привилегии и бонусы.

Действия

Проведение совместного исследования, которое помогло оценить относительную стоимость привилегий и бонусов в глазах сотрудников.

Результаты

Wegmans смогли контролировать расходы на медицинское обслуживание без снижения уровня удовлетворенности сотрудников.

Теперь подробнее

Проблема

Ведущая сеть супермаркетов Wegmans Food Markets, действующая в Новой Англии и Северо-Атлантических штатах, захотела пересмотреть размеры компенсаций на медицинское обслуживание сотрудников. В 2007г. компания активно расширяла свою сферу влияния, открывала новые магазины и массово нанимала новые кадры. Это привело к росту расходов на медицинское обслуживание сотрудников. Руководство Wegmans хотело узнать, насколько сотрудники, живущие в разных штатах, ценят предоставляемые им привилегии и бонусы (в частности, компенсацию за медицинское обслуживание), а затем снизить расходы без вреда для уровня удовлетворенности.

Действия

Wegmans организовали совместное исследование, проведенное при участии аналитиков из компании CEB. Они хотели выяснить, почему сотрудники приходят в компанию, что удерживает их на рабочем месте и насколько они ценят различные компоненты компенсационной программы.

Как правило, совместный анализ проводится маркетологами и не только оценивает общий уровень удовлетворенности, но и дает представление об относительных предпочтениях сотрудников при наличии различных вариантов. В ходе анализа респондентам предлагают обозначить свои предпочтения, выбирая один товар или услугу из соответствующих пар. Предлагая сотрудникам оценить различные комбинации предложений, компания смогла определить самые выгодные из них. Полученные данные были использованы при принятии компромиссных решений о предоставлении бонусов и привилегий.

Исследование проходило в течение двух недель. В нем приняли участие 1310 сотрудников 17 крупных магазинов, доля ответивших составила 76%. Изучение случайной выборки показало, что она была репрезентативной. На тот момент у Wegmans был 71 магазин с 34000 сотрудниками. Wegmans объединилась с неконкурирующей сетью продовольственных магазинов, руководство которой желало провести аналогичный опрос своих сотрудников. Компании поделили пополам затраты на разработку методики и ориентировались на одинаковые стандарты. Это позволило им лучше понять уникальные и общие потребности своих сотрудников.

Wegmans разработала план информационного обеспечения, который позволил бы донести конечные цели до всех участников исследования:

  1. Прежде всего, руководство подробно описало процесс исследования управляющим магазинов и вручило им приглашения на опрос, которые необходимо было раздать выбранным сотрудникам. Поскольку сотрудники Wegmans обычно не пользуются рабочей электронной почтой, этот способ был признан самым надежным.
  2. Представители CEB провели телеконференцию с управляющими и обучили их методике опроса, а затем выбрали лиц, ответственных за разрешение проблем, которые могли возникнуть в ходе исследования.
  3. Ответственные лица связались со всеми участниками опроса, передали им необходимые инструкции и ответили на возникшие вопросы. Каждый участник заполнял анкету он-лайн, воспользовавшись предоставленным ему компьютером.

Вопросы анкеты касались медицинского обслуживания и принадлежали к двум типам:

  • Вопросы, призванные определить уровень удовлетворенности, позволяли выявить разницу между теми, кто работает в старых магазинах, и теми, кто работает в магазинах, которые открылись недавно. Сотрудникам предлагалось оценить уровень удовлетворенности компенсацией за медицинское обслуживание (варианты от "крайне удовлетворен" до "крайне неудовлетворен").
  • Вопросы для сравнительной оценки позволяли оценить суммарную стоимость бонусов и привилегий в глазах сотрудников. Респондентам предлагалось выбрать один из двух или более вариантов предполагаемых "пакетов" с бонусами, включавших в себе различные комбинации компенсаций - например, +5% к зарплате в сочетании с меньшим процентом собственного удержания на медицинское обслуживание против +10% к зарплате. Сотрудников просили пронумеровать все предложенные варианты в порядке предпочтительности.

Результаты

Ответы на вопросы обоих типов указывают, что сотрудники ценят компенсацию на медицинское обслуживание не только при выборе работодателя, но и в своем желании оставаться в компании. В частности, по данным совместного анализа, предложение базового пакета сотрудникам, не имеющим к нему доступа, значительно повышают его стоимость в их глазах.  Фактически, вложения объемом $107 для каждого сотрудника обошлись бы компании в $1,5 млн, однако сотрудники оценивали бы его в $32,5 млн.

К своему удивлению, Wegmans обнаружили, что увеличение базовой зарплаты практически не влияет на субъективную оценку. Удивляет также тот факт, что при выборе между снижением процента удержания и страхового взноса сотрудники предпочитают платить больше по каждому чеку, чтобы нести меньшую финансовую ответственность.

Результаты совместного исследования Wegmans

Как выглядит вложение в $1.00 в глазах сотрудников Wegmans с учетом...

Отсутствия ежегодного отчисления на медицинское обслуживание - $0,15

Снижение страхового взноса: сотрудник платит $5 в неделю - $0,03

-$0,09 Снижение страхового взноса: сотрудник платит на $5 в неделю меньше

-$1,83 Снижение страхового взноса: сотрудник платит на $10 в неделю меньше

-$5,71 Повышение процента удержания: $750 за человека, $1,500 за семью

-$6,59 Повышение процента удержания: $1500 за человека, $3000 за семью

-$9,89 Повышение процента удержания: $2000 за человека, $4000 за семью

Читайте также People Analytics: советы Google

rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1