На протяжении многих десятилетий газеты были большими; они печатались в так называемом широколистовом формате. Однако печатать на таких больших листах бумаги было не дешевле - это не было причиной их непомерного размера - на самом деле, это было дороже, по сравнению с так называемым таблоидным форматом. Так почему же газетные компании настаивали на печати новостей на таких непрактичных, больших листах бумаги? Почему бы не печатать их на бумаге меньшего размера? Газетные компании в массе своей полагали, что "покупатели не захотят этого"; "качественные газеты - широкоформатные"
Когда в 2004 году британская газета Independent перешла на осуждаемый таблоидный формат, ее тираж резко вырос. Другие газеты в Великобритании и других странах последовали этому примеру, также увеличив свои тиражи. Покупатели действительно хотели этого; газетные компании ошиблись в своих предположениях.
Когда я выяснил, откуда пошла эта практика - печатать газеты на непрактично больших листах бумаги, - оказалось, что ее корни уходят в Англию. В 1712 году английское правительство начало облагать газеты налогом в зависимости от количества напечатанных в них страниц. В ответ на это компании стали делать свои газеты большими, чтобы иметь возможность печатать их на меньшем количестве страниц. Хотя этот налог был отменен в 1855 году, компании повсеместно продолжали печатать на непрактичных больших листах бумаги. Они настолько привыкли к размеру своей продукции, что думали, что по-другому и быть не может. Но они ошибались. На самом деле эта практика сдерживала их бизнес на протяжении многих лет.
Все так делают
Многие компании следуют "лучшим практикам". Часто это практика, которой большинство компаний в своей сфере деятельности следуют уже много лет, что заставляет людей в отрасли считать, что это просто лучший способ ведения дел. Или, как заявил мне один руководитель высшего звена, когда я задал вопрос об одной из практик его компании: "все в нашем бизнесе делают это так, и все всегда делали это так". Если бы это был не лучший способ ведения дел, я уверен, он бы уже исчез".
Но, как бы интуитивно привлекательно это ни звучало, предположение неверно. Конечно, менеджеры с благими намерениями думают, что внедряют передовой опыт, но на самом деле, сами того не подозревая, иногда этот опыт приносит больше вреда, чем пользы.
Одна из причин, по которой неэффективность того или иного метода может быть трудно заметить, заключается в том, что когда он появился, он был полезен - как когда-то были полезны широкоформатные газеты. Но когда обстоятельства изменились, и она стала неэффективной, никто об этом не помнит, а поскольку сейчас все так делают, трудно понять, что на самом деле лучше было бы сделать по-другому.
Краткосрочная ловушка
Некоторые "лучшие практики" могут на самом деле начинаться как плохие практики, но практики, вредные последствия которых проявляются только спустя годы после их внедрения. Тем не менее, при краткосрочных последствиях, которые вполне позитивны, компании продолжают их внедрять - и никогда не связывают сегодняшние проблемы с практикой, запущенной много лет назад.
Например, в проекте с Михаэлой Стэн из Университетского колледжа Лондона мы изучили коэффициент успешности клиник по лечению бесплодия в Великобритании. Несколько лет назад различные клиники начали тестировать, отбирать и принимать на ЭКО только тех пациентов, которые были "легкими случаями"; молодых пациентов с относительно несложной медицинской историей. Действительно, лечение только легких пациентов повышало показатели успешности клиник - с точки зрения количества беременностей, наступивших в результате лечения, - поэтому все больше и больше фирм стали так поступать. Это повышало их рейтинг в краткосрочной перспективе. Однако наше исследование долгосрочных последствий такой практики ясно показало, что отбор только легких пациентов делал их практически неспособными учиться и улучшать свое лечение и показатели успешности. Клиники, которые продолжали принимать достаточную долю трудных пациентов, так многому научились, что через несколько лет их показатели успешности стали намного выше - несмотря на лечение большого количества трудных пациентов - по сравнению с клиниками, придерживающимися практики отбора. Очевидно, что долгосрочные негативные последствия кажущейся "лучшей практики" могут значительно перевесить ее краткосрочные преимущества. Но когда менеджеры не видят в этой практике первопричину ухудшения конкурентных позиций, она сохраняется - и даже может распространиться на другие организации в той же сфере бизнеса.
Самоподдерживающиеся мифы
Когда кажущиеся передовые практики становятся самоисполняющимися пророчествами, их еще труднее разоблачить. Возьмем киноиндустрию. У кинопрокатчиков есть предвзятые представления о том, какие фильмы будут успешными. Например, обычно ожидается, что фильмы с большим количеством звезд, актерами с большим количеством предыдущих успехов и опытной продюсерской командой будут иметь лучшие кассовые сборы.
Конечно, обычно такие фильмы имеют более высокие показатели посещаемости. Однако, как показали профессора Олав Соренсон из Йельского университета и Дэвид Вагеспак из Университета Мэриленда (PDF), из-за своей уверенности в успехе этих фильмов кинопрокатчики выделяют на них гораздо большую долю своего маркетингового бюджета и других ресурсов. Как только они учли это смещение расходов в своих статистических моделях, стало очевидно, что эти фильмы сами по себе ничуть не лучше. Убеждения дистрибьюторов оказались полным мифом, который они впоследствии воплотили в жизнь своими собственными действиями. Дистрибьюторам было бы лучше, если бы они по-другому распределили свои ограниченные ресурсы.
Большинство опытных руководителей имеют твердые убеждения относительно того, что работает, а что нет, и по логике вещей они выделяют больше ресурсов и прилагают больше усилий к тому, в чем уверены, стремясь не тратить их на деятельность с меньшими шансами на успех. В результате они воплощают свои убеждения в жизнь. Хорошие кассовые сборы фильмов, от которых дистрибьюторы ожидали успеха, подтвердили их прежние - но ошибочные - убеждения. Это укрепило миф о передовой практике, стимулировало его распространение и сохранение.
Таким образом, руководители компаний с самыми лучшими намерениями часто внедряют то, что считается "передовой практикой" в их отрасли. Они не знают, что некоторые из этих практик являются вредными привычками, маскирующимися под повышение эффективности, а их реальные последствия скрыты. Изучение и выявление такой практики может значительно повысить ваши конкурентные преимущества, что принесет пользу вашей компании и, в конечном итоге, всем нам.
Об авторе
Фрик Вермеулен - профессор стратегии и предпринимательства в Лондонской школе бизнеса и автор книги Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business (Harvard Business Review Press, 2017). Twitter: @Freek_Vermeulen.
- Hbr.org
Поделиться
