Ваши сотрудники доводят до вас каждую мелкую "помеху" в своем дне? Вот четыре стратегии, позволяющие минимизировать эти прерывания и дать сотрудникам возможность принимать собственные решения: 1) Сделайте акцент на управлении вниманием. Начните с определения того, является ли политика "открытых дверей" чем-то, что провозглашается или пропагандируется в вашей организации. Политика "открытых дверей" никогда не означала, что любой человек может быть прерван в любое время по любой причине. 2) Поощряйте уверенность в себе у своих сотрудников.A Установите границы для своих сотрудников, убедившись, что они понимают ответственность своей роли, типы решений, которые они могут и должны принимать самостоятельно, и общие границы своих полномочий. 3) Принимайте сложные решения.A Если есть сотрудники, чьим суждениям вы не доверяете, постарайтесь понять, почему, чтобы найти пути решения проблемы. 4) Подчеркивайте идею о том, что ошибки - это возможность учиться.
Вы наконец-то влились в рабочий процесс, печатаете и продвигаетесь в работе над стратегическим документом. И тут один из членов команды задает вам вопрос по электронной почте. Потом появляется еще один. Вы не успеваете оглянуться, как ваша вторая половина дня проходит, а вы так ничего и не добились. Знакомо?
Для того чтобы выделить время для рефлексивного мышления, менеджеры должны способствовать независимости членов своей команды. Это особенно важно, если ваша команда физически не находится вместе, потому что "быстрые вопросы", отправленные по каналам командного чата, могут быть бесконечными.
Начните с анализа проблемы. Каковы причины, по которым члены вашей команды считают, что им нужен ваш вклад? Потому что они не уверены в том, что могут принимать решения самостоятельно? Потому что они боятся репрессий, если примут "неправильное" решение? Потому что они неквалифицированные или неопытные? Классификация типов проблем может помочь выявить закономерности и предпринять корректирующие действия.
Если вы понимаете, по какому поводу они обращаются к вам, необходимо определить почему, и какую роль в этом играете вы. Позволяет ли ваше поведение или даже поощряет ваших сотрудников приносить вам каждую "мелкую неприятность" в их дне? Приводит ли оно к тому, что они считают, что только вы уполномочены решать проблемы или принимать решения? Вызывает ли то, как вы взаимодействуете с ними, у них неуверенность в собственных суждениях или неясность границ их полномочий? Есть ли у них веские причины бояться совершить ошибку?
Ниже приведены идеи, которые вы можете реализовать в четырех конкретных категориях и которые расширят возможности ваших сотрудников и одновременно повысят вашу собственную производительность.
1. Сделайте акцент на управлении вниманием.
Для начала определите, является ли политика "открытых дверей" чем-то, что провозглашается или пропагандируется в вашей организации. Если да, то дайте ей четкое определение.
Конечно, руководителям важно быть доступными для своих команд. Но "быть доступным" не должно стоить того, чтобы работа каждого непредсказуемо прерывалась в течение всего дня. Политика открытых дверей никогда не означала, что каждый может быть прерван в любое время по любой причине. Более эффективная реализация заключается в том, чтобы четко определить, что каждый в вашей организации должен считаться доступным, но не обязательно постоянно доступным. Отдельные члены команды должны подавать сигналы о том, когда они могут быть прерваны, а когда нет. А культура должна поддерживать такое время работы без отвлечения.
В виртуальной ситуации поощряйте команду практиковать управление вниманием, периодически закрывая клиент электронной почты, ставя телефон на беззвучный режим и убирая его с глаз долой, а в чате устанавливая режим "не беспокоить".В офисе обозначьте время "не беспокоить" каким-либо сигналом и попросите команду делать то же самое: например, использовать знак "не беспокоить", флажок на кабинке или наушники. Все должны знать, что это за сигналы и что они означают. Затем разумно подходите к их установке, чтобы создать свободное время для работы, и снимайте их, когда вы готовы разрешить прерывания.
Возможно, в вашей организации эти сценарии кажутся невозможными. В таком случае вам необходимо обратить внимание на то, как протекает общение. Сфокусируйтесь на создании культуры, поддерживающей асинхронное общение, когда разговор не всегда идет "в прямом эфире", но люди могут подключаться к нему, когда это удобно для их рабочего процесса. Мой любимый инструмент для командной работы Twist предлагает отличное руководство по тому, как это сделать.
2. Поощряйте уверенность в себе у сотрудников.
Установите границы для своих сотрудников, убедившись, что они понимают ответственность своей роли, типы решений, которые они могут и должны принимать самостоятельно, и общие границы своих полномочий. Затем поощряйте их к поиску собственных решений повседневных проблем. Вместо ответов на вопросы попробуйте использовать фразу: "Я доверяю вашему мнению". Чем успешнее ваши непосредственные подчиненные будут решать свои проблемы самостоятельно, тем больше будет расти их уверенность. Это отличный способ развивать членов своей команды и одновременно увеличивать свои собственные возможности не отвлекаться от работы.
Одна вещь, которая может помешать самостоятельности вашей команды, - это если вы относитесь к тому типу руководителей, которые любят все контролировать и участвовать в принятии каждого решения. Такой вид микроменеджмента является бременем для вас и сдерживает рост вашей команды. Вы не можете делать работу каждого за него, да и не должны. Предоставьте членам вашей команды возможность принимать собственные решения. Если вы не уверены в том, что занимаетесь микроменеджментом, попросите доверенного коллегу или бывшего сотрудника дать вам честную обратную связь.
3. Принимайте сложные решения.
Если есть сотрудники, чьим суждениям вы не доверяете, постарайтесь понять, почему, чтобы найти пути решения проблемы. Есть ли у сотрудников пробелы в их квалификации? Поможет ли дополнительное обучение? Является ли сотрудник новичком в организации? Возможно, необходимо больше времени, чтобы "освоиться". Может быть, будет полезно найти наставника или "приятеля" в команде. Но установите для этого временные рамки.
Иногда вы можете обнаружить, что совершили ошибку при приеме на работу. Самые трудные вопросы, с которыми придется столкнуться, - это вопрос о том, правильно ли вы выбрали человека на неправильную роль, или о том, подходит ли он организации. Не тяните время. Сделайте это с выгодой для себя и для сотрудника - помогите ему найти другую роль в вашей организации или новую работу в другом месте. Это позволит вам сократить потери, а также будет способствовать развитию репутации вашей компании как хорошего места работы.
4. Создайте безопасную среду для совершения ошибок.
Если честные ошибки влекут за собой серьезные, неприятные последствия, то в вашей организации сложилась "культура CYA", когда люди приходят к вам не потому, что им нужен ваш вклад, а просто ищут способ переложить на вас всю вину в будущем. Это сдерживает рост и лишает вашу организацию возможности адаптироваться. Помните старую пословицу: "Хвалите публично, исправляйте наедине". Говорите с членами команды наедине, когда одно из их решений не дает наилучшего результата. Подчеркните, что ошибки - это возможность учиться. Привлекайте членов команды к ответственности за свои решения, используя ошибки как возможность для обучения. Привлеките внимание к полученному уроку и убедитесь, что он запомнился, но если решение было этичным и принято из лучших побуждений, проявите поддержку и сочувствие.
Применяя эти четыре стратегии, вы сможете свести к минимуму прерывания со стороны ваших непосредственных подчиненных и создадите больше возможностей сосредоточиться на вдумчивой работе, которой требует ваша руководящая должность. В процессе вы вдохнете уверенность, инновации и креативность в членов своей команды. Когда вы даете своей команде возможность работать более независимо, вы совершенствуетесь как лидер и, в конечном счете, вносите больший вклад в успех организации.
Об авторе
Мора Томас - удостоенный наград международный спикер и тренер по вопросам индивидуальной и корпоративной продуктивности, управления вниманием и баланса между работой и личной жизнью. Она является спикером TEDx, основателем компании Regain Your Time и автором нескольких книг, в том числе серии Empowered Productivity™. Она часто выступает в крупных деловых изданиях и была названа лучшим спикером-лидером 2018 года в журнале Inc. Magazine. Следите за ней в Twitter по адресу @mnthomas, а оценить свои навыки управления вниманием можно на сайте maurathomas.com/assessment.
- Hbr.org
Поделиться
