Совместное трудоустройство - разделение полной занятости на две неполные - становится все более популярной гибкой рабочей схемой. Но действительно ли возможно разделить работу с другим человеком? Как сделать так, чтобы то, что хорошо выглядит на бумаге, работало в реальности?
Что говорят эксперты "Существует множество причин для выбора разделения работы - это может быть забота об иждивенце, другая работа или повышение уровня образования, - говорит Стью Фридман, профессор менеджмента в Уортонской школе и автор книги Тотальное лидерство: Be a Better Leader, Have a Richer Life. Лотте Бейлин, профессор менеджмента в Слоуновской школе менеджмента Массачусетского технологического института и автор книги Breaking the Mold: Redesigning Work for Productive and Satisfying Lives, соглашается, отмечая, что люди часто идут на разделение труда, потому что хотят меньше стресса в своей жизни. Какой бы ни была ваша причина, только от вас (и вашего партнера) зависит, как сложится ситуация. Джоан Уильямс, профессор права и директор-основатель Центра по вопросам трудовой жизни при юридическом колледже Гастингса Калифорнийского университета, считает, что любую работу можно разделить, если сделать это грамотно и продуманно. Вот как это делается:
Выбирайте правильного партнера Если у вас есть право голоса, обязательно выберите человека, с которым вам будет легко общаться, сотрудничать и соглашаться. Такие договоренности часто требуют сложных разговоров о расстановке приоритетов в работе, офисной политике и личных делах, поэтому вы должны быть уверены, что выбрали совместимого человека. Но и не ищите своего идеального клона. По словам Бейлин, такие ситуации работают лучше для вас - и для компании, - если сотрудники, разделяющие работу, обладают взаимодополняющими навыками, опытом и взглядами.
Решите, как разделить работу "Существует множество способов разделить любую работу на части", - говорит Уильямс. "Важно концептуально представить все различные части и разделить их наиболее эффективным способом". Некоторые люди делят работу, каждый из которых берет на себя ответственность за определенные задачи. Это называется "островная модель" или "разделение работы". Другие выполняют один и тот же объем работы и просто распределяют дни (обычно с небольшим перекрытием). Такая модель называется "модель близнецов" и часто является более простой из двух. Выбор модели зависит от характера работы, предпочтений и навыков каждого из вас.
Общаться, общаться, общаться
"Чтобы разделение работы работало хорошо, обе стороны должны усердно передавать и получать информацию от другой стороны", - говорит Фридман. "Подумайте о "слиянии разумов". В идеале это общение должно происходить лицом к лицу, говорит Бейлин, но многие сотрудники, разделяющие работу, используют другие способы связи, включая электронную почту, телефон и Skype. Используйте это время для согласования рабочих приоритетов, обсуждения возникших вопросов, передачи работы, если это необходимо, и проверки того, как идут дела в целом. "Вы не должны оставлять ничего недосказанного. Все должно быть предельно ясно", - говорит Уильямс.
Заручитесь поддержкой руководителя Если вы предложили такое соглашение, убедитесь, что ваш начальник согласен. "Можно добиться успеха в организации, которая обычно не поддерживает разделение труда, но не в том случае, если ваш руководитель против", - говорит Уильямс. "Если ваш руководитель не поддерживает эту идею, скорее всего, ничего не получится". Регулярно обращайтесь к своему начальнику за обратной связью. Будьте бдительны в общении с ней по поводу договоренности. Когда Фридман был топ-менеджером в Ford Motor Company, пара его непосредственных подчиненных делила работу. "Что помогло им сработать так хорошо, так это их готовность пойти на все, чтобы держать меня и других в курсе того, как они координируют свою работу; это дало всем участникам чувство уверенности и доверия, что это хорошая сделка не только для тех, кто разделяет работу, но и для нашей компании", - говорит он.
Управление ожиданиями и восприятием Действительно, не только ваш начальник должен быть информирован. Все, с кем вы работаете - коллеги, клиенты, поставщики - должны знать, как связаться с каждым из вас и от кого они могут ожидать ответа. Некоторые партнеры по совместной работе используют один электронный почтовый ящик и один номер телефона. Другие автоматически указывают свою вторую половинку при ответе на любое письмо. Главное, чтобы все вокруг вас были довольны. "Все, кто с вами взаимодействует, должны ощущать единство понимания и цели, - говорит Фридман. И каждый раз, когда вы говорите о договоренности, делайте акцент на том, как это выгодно для организации. "Основное внимание в общении с коллегами и клиентами должно быть сосредоточено на преимуществах для других, особенно на аргументе "две головы лучше, чем одна", - говорит Фридман. "Другие хотят знать, как эта система будет полезна для них, а не для вас."
Боритесь с предвзятостью Бейлин говорит, что одним из самых больших препятствий на пути к успеху таких ситуаций является отношение окружающих. На самом деле, некоторые люди воспринимают любой гибкий график как признак того, что вы не преданы делу. Уильямс наблюдала эту стигму в своих исследованиях в Центре права трудовой жизни. "В большинстве организаций это рассматривается как "странная утка", - говорит она. Лучший способ побороть это предубеждение - преуспеть в работе. "Дайте понять, что вы соответствуете нормам, которые организация предъявляет к людям, посвятившим себя этой работе", - говорит Уильямс.
Дайте время После того, как вы пришли к соглашению, которое, по вашему мнению, подходит вам, вашему партнеру и вашему начальнику, попробуйте его. Установите пробный период и поэкспериментируйте с тем, как вы будете распределять работу и общаться. Затем внесите необходимые изменения. "Хорошо дать процессу немного времени, чтобы проработать все нюансы и приучить людей к нему. После некоторого опыта большинство людей реагируют положительно", - говорит Бейлин. Независимо от того, как долго вы разделяете работу, хорошая идея - постоянно пересматривать и вносить коррективы, основываясь на том, что работает для каждого из вас, вашего начальника и организации.
Принципы, о которых следует помнить
Делайте следующее:
- При выборе партнера выбирайте человека, с которым вам легко общаться, сотрудничать и не соглашаться
- Регулярно спрашивайте у своего начальника обратную связь - будьте бдительны в общении с ним по поводу договоренностей
- Убедитесь, что это не вызовет затруднений у ваших коллег и всех, кто находится за пределами вашей организации
Не делайте этого:
- Оставлять что-либо невысказанным - регулярно разговаривайте с партнером
- Полагать, что все будут хорошо относиться к договоренности - боритесь с предубеждением, добиваясь успехов в совместной работе
- Установите детали в камне - лучше экспериментировать и вносить коррективы по мере необходимости
Пример №1: Гретхен Андерсон уже несколько месяцев работала консультантом в Центре Катценбаха в Strategy&, когда появилась возможность взять на себя роль директора центра. Гретхен знала одного из руководителей центра, Джона Катценбаха - она работала в фирме, которую он ранее основал, - и была рада возможности снова поработать с ним. Но она была молодой матерью и хотела работать только 50% времени. К счастью, другой консультант, проработавший в фирме почти восемь лет, Каролин Оелшлегель, тоже заинтересовалась этой должностью. Она работала в Лондоне и недавно перешла на 80-процентную занятость по причинам, связанным с образом жизни: "Я так много всего хотела сделать вне работы, и мне нужно было время, чтобы это сделать", - говорит она.
Гретхен и Каролин один раз поговорили по телефону, и каждая из них почувствовала, что будет хорошо работать с другой, поэтому согласилась бросить свою общую шляпу на ринг (каждая выделила 50% на эту роль). Такие договоренности о разделении обязанностей не часто встречаются в Strategy&, но руководители Центра Катценбаха с нетерпением ждали этого.
Изначально они думали, что смогут разделить работу по регионам: Гретхен могла бы заниматься Северной Америкой, а Каролин - Европой. Но вскоре они поняли, что такое разделение кажется искусственным и неэффективным. Затем они попробовали работать над одними и теми же проектами, передавая их друг другу, но и это оказалось неэффективным. В итоге они решили разделить работу на две группы: срочные запросы от команд клиентов, которые требовали ответа в течение 24-48 часов, и более долгосрочные проекты.
Срочные запросы теперь решаются тем, кто в данный момент доступен и находится в сети. Для более долгосрочных проектов они коллективно назначают ведущего, который при необходимости может передавать работу своему партнеру, полагаясь на обратную связь и перераспределяя ее в случае изменения требований или окончания проекта. Они управляют этим гибридом между моделью "близнецов" и "островов", оставаясь в постоянном контакте: "Мы общаемся по электронной почте каждый день, даже в выходные дни Гретхен, и всегда знаем, где находится другой", - говорит Каролин.
Хотя поначалу они старались держать окружающих в курсе того, как они распределяют работу, теперь их боссы и коллеги доверяют им самим во всем разобраться. "То, как мы распределяем работу, их не интересует и не беспокоит", - говорит Гретхен. "Они, похоже, верят, что все произойдет, и позволяют нам самим во всем разобраться".
Разделение работы принесло и неожиданные выгоды. Например, поскольку их время ограничено, они оба подталкивают друг друга к тому, чтобы сосредоточиться на самых важных приоритетах. "У нас есть две возможности судить о том, что действительно нужно сделать", - говорит Гретхен.
Пример №2: уважение превыше всего Несколько лет назад Райан Фришманн решил, что хочет заняться разработкой программного обеспечения, и подал заявление на работу ведущего разработчика в небольшой стартап в Рочестере. Во время собеседования он узнал, что эту должность ему предстоит разделить с нынешним сотрудником, у которого была диагностирована последняя стадия рака. Идея заключалась в том, что они будут выполнять одну и ту же работу до тех пор, пока его коллега не заболеет или не скончается.
Райан понимал, что это уникальная ситуация, но он был готов попробовать. "Я подумал, что это будет отличным опытом в личном и профессиональном плане", - говорит он. Это соглашение позволило его коллеге проявить гибкость, необходимую для продолжения работы, и дало Райану возможность учиться у более опытного коллеги.
У них были одинаковые роли и обязанности - Райан работал в офисе полный рабочий день, а его коллега, когда мог, работал дома.
Райан считает, что самым важным элементом в их отношениях было уважение. "Я следил за тем, чтобы он принимал окончательное решение по всем новым разработкам", - говорит он. "Мой коллега создал программное обеспечение с нуля. Он считал это достижением, и я тоже". Райан также работал над тем, чтобы завоевать доверие своего коллеги. "Мне пришлось продемонстрировать ему, что я понимаю его кодирование и методы. Когда ему стало хуже, он сказал мне и остальным, что оставляет свое программное обеспечение в надежных руках. Это много значило для меня".
Работа по совместительству длилась девять месяцев, после чего коллега Райана умер, и Райан продолжил работу в этой должности. Он говорит, что этот опыт вдохновил его. "Мой партнер очень гордился своей работой и выполнил некоторые из своих лучших работ, когда был очень болен. Я никогда не предполагал, какое влияние это окажет на меня лично".
Об авторе
Эми Галло - главный редактор Harvard Business Review, соведущая подкаста Women at Work и автор HBR Guide to Dealing with Conflict. Она пишет и выступает на тему динамики на рабочем месте. Посмотрите ее выступление на TEDx о конфликтах и следите за ней в Twitter по адресу @amyegallo.
- Hbr.org
Поделиться
