Для успешной трансформации в более гибкое предприятие компании должны сделать осознанный выбор, где и как стать гибкими. Они должны решить, где принять принципы и образ мышления agile, где использовать методологии решения проблем agile для динамичного решения стратегических и организационных задач, а где более официально развернуть полную модель agile, включая самоуправляемые команды. Разбор каждой функции и каждой части операционной модели вашей компании, чтобы определить, какие части agile playbook следует принять, требует глубоких размышлений. Это требует времени. Однако у руководителей организаций, которые работают над сложным переходом от традиционного к гибкому предприятию, есть первый шаг, о котором можно не жалеть, - это стать гибкими на самом верху. Команды высшего руководства, которые принимают agile, делают несколько вещей по-другому: они рассматривают приоритеты предприятия как отставание; они создают небольшие команды вне иерархии для решения этих приоритетов; и они применяют методы тестирования и обучения с клиентами и заинтересованными сторонами.
Многие компании пытаются радикально - и часто быстро - перейти от иерархических структур к более гибкой среде, чтобы работать со скоростью, требуемой сегодняшним конкурентным рынком. Такие компании, как ANZ, австралийский банковский гигант, взяли на себя четкие обязательства по внедрению принципов agile, а другие, например Zappos, находятся на острие организационных преобразований. На пути от иерархии к холакратии существует множество точек остановки. Чтобы успешно преобразоваться в более гибкое предприятие, компании должны сделать сознательный выбор того, где и как стать гибкими. Они должны решить, где принять принципы и образ мышления agile, где использовать методологии решения проблем agile для динамичного решения стратегических и организационных задач, а где более формально развернуть полную модель agile, включая самоуправляемые команды.
В Bain & Company мы не считаем, что компании должны пытаться использовать методы agile повсеместно. Во многих функциональных областях, таких как обслуживание завода, закупки, продажи или бухгалтерский учет, более традиционные структуры и процессы, вероятно, обеспечат более низкие затраты, более повторяемые результаты и более масштабируемые организации. Разбор каждой функции и каждой части операционной модели вашей компании, чтобы определить, какие части agile playbook следует принять, требует глубоких размышлений. Это также означает, что вы должны понять, как сделать так, чтобы agile и традиционные части вашей организации эффективно взаимодействовали друг с другом. Это требует времени.
Однако у руководителей организаций, которые работают над сложным переходом от традиционного предприятия к agile, есть первый шаг, о котором можно не жалеть, - это стать agile на самом верху. Команды руководителей высшего звена, которые принимают agile, делают несколько вещей по-другому. Основываясь на нашем опыте работы с такими командами, мы рекомендуем командам руководителей сделать следующее, если они хотят стать более гибкими:
Рассматривайте приоритеты предприятия как управляемый бэклог. На уровне предприятия рассматривайте все свои корпоративные инициативы как бэклог, так же как разработчики программного обеспечения рассматривают будущие функции продукта как бэклог. Рассматривайте свою команду руководителей как agile Scrum, которая расставляет приоритеты в бэклоге по степени важности, а затем выполняет их в последовательности до завершения. При добавлении новых инициатив пересматривайте приоритеты в бэклоге. Это поможет сохранить фокус и скорость, остановив распространение инициатив. Systematic Inc., компания по разработке программного обеспечения, насчитывающая 525 сотрудников, начала применять методологии agile в 2005 году. По мере их распространения на все команды разработчиков программного обеспечения Майкл Холм, генеральный директор и соучредитель компании, начал беспокоиться о том, что его команда руководителей тормозит прогресс. Поэтому в 2010 году Хольм решил организовать работу своей группы руководителей из девяти человек как agile-команды. Вначале группа собиралась каждый понедельник на час-два, но темп принятия решений оказался слишком медленным. Поэтому он начал проводить ежедневные 20-минутные совещания в 8:40 утра, чтобы обсудить, что члены группы сделали накануне, что они будут делать в этот день и где им нужна помощь.
Исполнительным командам, желающим внедрить эту практику, необходимо сосредоточиться на меньшем количестве вещей и перейти от календарного планирования к непрерывному планированию на основе проблем. Когда Стив Джобс руководил компанией Apple, одной из его самых сильных сторон было безжалостное сосредоточение компании на наиболее важных приоритетах. Как пишет Уолтер Айзексон: "После того как он привел компанию в порядок, Джобс начал ежегодно брать 100 лучших сотрудников на выездное совещание. В последний день он вставал перед доской и спрашивал: "Какие 10 вещей мы должны делать дальше?". Люди боролись за то, чтобы их предложения попали в список. Джобс записывал их, а затем вычеркивал те, которые считал глупыми. После долгих споров группа приходила к списку из 10 вещей. Затем Джобс вычеркивал семь нижних и объявлял: "Мы можем сделать только три". "
<
Эта статья также появляется в:
-
Agile: The Insights You Need from HBR
Technology & Operations Book
- АВТОР
перед последним
для каждого дополнительного автора. Без пробелов и запятых. --> 22.95 Добавить в корзину
И не только фокус внимания руководителей должен измениться. Традиционный годовой цикл стратегического планирования должен быть дополнен планированием в реальном времени, основанном на проблемах, чтобы ресурсы распределялись более динамично. Стратегия, действия конкурентов и своевременные ответные меры не укладываются в фиксированный календарь. Такие компании, как Textron и Cardinal Health, начали переходить на непрерывный процесс планирования несколько лет назад после того, как их разочаровал темп принятия решений. Непрерывное планирование гарантирует, что ресурсы будут направлены на решение меняющихся приоритетных задач, а не на инициативы, которые утратили свою важность. Динамичный характер гибких инициатив также требует от руководителей разработки новых способов обеспечения согласованности действий и поддержания видимости на уровне предприятия, например, с помощью широко доступных приборных панелей, связывающих показатели по всей компании и увязывающих показатели отдельных команд с агрегированными показателями на уровне компании.
Создайте небольшие, богатые талантами команды, работающие вне иерархии для решения наиболее важных приоритетных задач. Этим командам дается разрешение использовать методы и процессы Agile и работать вне традиционных процессов и иерархии принятия решений, которые зачастую истощают энергию и замедляют движение. Многие ведущие компании, такие как Airbnb, Spotify, Google, Amazon и Microsoft, приняли Agile как способ управления инновациями и разработкой продуктов. Самоуправляемые команды с ограниченной иерархией и бюрократией являются явными чертами таких организационных моделей.
В компанииAB InBev есть команда руководителей, которая работает более гибким образом, хотя ее члены, вероятно, не изучали Scrum, прежде чем принять этот способ работы; он присущ их стилю руководства и культуре. Генеральный директор и его команда руководителей сидят за одним столом. Вопросы решаются быстро и межфункционально в менее формальной и менее бюрократической среде. Это означает, что никому не нужно созывать специальное совещание, а вопросы не нужно прорабатывать в различных функциональных подразделениях, а затем вновь объединять на самом верху. Такой тип управления повышает скорость принятия решений.
Устанавливайте временные рамки для своей работы и широко используйте методы тестирования и обучения. Работа в течение небольших отрезков времени, обычно от одной до четырех недель, также ускоряет скорость принятия решений и общий корпоративный метаболизм. Это хорошо работает, когда вы переходите от календарного к непрерывному процессу планирования. Использование методов тестирования и обучения как с клиентами, так и с внутренними заинтересованными сторонами позволяет компаниям брать минимально жизнеспособные решения и быстро их итерировать, отказываясь от слабых решений в пользу лучших. Такое быстрое, сфокусированное на гипотезах тестирование в режиме реального времени создает раннюю конструктивную обратную связь для команды и ускоряет разработку решений.
Ни одна компания не демонстрирует такое пристальное внимание к скорости лучше, чем Amazon, которая применяет эти концепции на практике каждый день. Amazon широко использует хорошо изученные "белые книги", чтобы помочь команде менеджеров сосредоточиться на важных решениях. В начале совещания сотрудникам дается время, чтобы в тишине прочитать эти документы, а затем тщательно обсудить достоинства предложения. Не все решения рассматриваются одинаково. По словам генерального директора Джеффа Безоса, "многие решения - это обратимые, двусторонние двери. Для таких решений можно использовать облегченный процесс. Что с того, если вы ошибаетесь?"
Одним из ключевых моментов, позволяющих ускорить принятие решений и ограничить время, является установление правильного бремени доказывания перед действием. Мы видели много слабых компаний, где самым большим грехом для менеджера было то, что он не мог ответить на все вопросы, которые задавала команда руководителей, даже если ответы на эти вопросы не изменили бы решение. По словам Безоса, "большинство решений следует принимать, располагая примерно 70 процентами информации, которую вы хотели бы иметь. Если вы ждете 90 процентов, в большинстве случаев вы, вероятно, медлите. Кроме того, в любом случае, вы должны уметь быстро распознавать и исправлять неверные решения. Если вы хорошо умеете корректировать курс, то ошибка может обойтись вам дешевле, чем вы думаете, в то время как медлительность точно будет стоить дорого".
Хотя мы видели не так много команд руководителей, которые в равной степени приняли все эти идеи на уровне руководства, компании все чаще используют эти практики. Для того чтобы эти изменения закрепились и проникли на все последующие уровни организации, необходимо изменить стиль руководства, перейдя от командно-контрольного к моделям, основанным на доверии. Для лидеров это означает научиться отпускать ситуацию и полагаться на то, что их команды дадут правильные ответы. Такие компании, как Spotify с ее принципом "свободно соединенные и тесно согласованные" и Google с ее широкими возможностями контроля, освоили эти концепции. Эти изменения в поведении не произойдут без согласованных усилий, но мы считаем, что новые методы руководства под силу всем непредубежденным и талантливым руководителям.
Потратьте время на то, чтобы посмотреть на свою команду руководителей и на себя в зеркало. Agile и вытекающая из него скорость принятия решений начинается с самого верха. Команды руководителей высшего звена, которые руководят в манере agile и принимают решения с высокой скоростью, увидят, как это поведение имитируется на более низких уровнях организации. Неспособность сделать это - самый верный способ сократить период полураспада вашей компании и сделать всех, включая себя, несчастными на этом пути. Но если вы воспитаете лидеров с правильным мышлением и гибким подходом к управлению, вы сможете получить максимальную отдачу от использования компанией самых дефицитных ресурсов - времени, таланта и энергии ваших сотрудников.
Об авторе
Эрик Гартон возглавляет глобальную практику Bain в области управления потенциалом и является партнером в Чикаго. Он является соавтором книги Время, талант, энергия: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power (Harvard Business Review Press, 2017).
- Hbr.org
Поделиться
