Каждый руководитель знает о важности первых ста дней или первого года на посту - периода, в течение которого необходимо оценить и поставить диагноз, сформулировать видение и стратегию и добиться первых побед. Кроме того, существует множество рекомендаций о том, как руководители компаний в последние месяцы работы должны подходить к своей главной обязанности: помогать в подготовке и выборе преемника, а затем плавно передавать ему власть. Но мало внимания уделяется времени между этими этапами. Как руководители компаний могут извлечь максимум пользы из среднего периода своей работы?
Авторы провели подробные интервью с бывшими руководителями компаний, добившимися высоких результатов, и спросили, в частности, о том, как изменились их приоритеты, образ мышления и подходы во время второго этапа работы. Выяснилось, что для достижения успеха важны пять тем. Лидеры должны продолжать повышать уровень амбиций компании, бороться с замкнутостью и нарушенными процессами, омолаживать таланты, создавать механизмы для инакомыслия и разрушительных идей и тратить накопленный лидерский капитал на смелые долгосрочные шаги.
По словам авторов, помимо этих специфических моментов, руководители часто выигрывают от того, что рассматривают свое пребывание в должности как серию глав, а не как единый промежуток времени.
Вкратце
Проблема
Новые руководители обычно сосредотачиваются на реализации программы и достижении некоторых первых побед. Но за этими первыми шагами часто следует второй акт, который характеризуется другим стилем работы и новым набором целей.
Исследование
Авторы выявили 146 руководителей компаний с крупной капитализацией, которые покинули свой пост в период с 2011 по 2016 год и проработали на этом посту дольше среднего. Они выделили подгруппу высокоэффективных руководителей и провели структурированные интервью с 22 из них.
Выводы
Во время своего второго акта успешные руководители работают над повышением уровня амбиций компании, преодолевают замкнутость и неработающие процессы, омолаживают таланты, создают механизмы для инакомыслия и инвестируют политический капитал в долгосрочные ставки. Помимо конкретики, лидерам часто полезно рассматривать свое пребывание в должности как серию глав, а не как единый промежуток времени.
Каждый лидер понимает важность первых ста дней или первого года на посту - периода, в течение которого необходимо оценить и поставить диагноз, сформулировать видение и стратегию и добиться первых побед, которые укрепляют доверие и легитимность. Десятки книг и статей предлагают рекомендации о том, как руководители компаний в последние месяцы работы должны подходить к своей главной обязанности: помогать в подготовке и выборе преемника, а затем плавно передавать власть.
Очень мало внимания уделяется периоду между этими этапами - тому, как руководители компаний могут максимально эффективно использовать средние годы своего пребывания на посту. Как они могут развить достигнутые на ранних этапах успехи? Как они могут продолжать оказывать влияние? Каким образом им следует изменить свои приоритеты? Должны ли они проводить время с различными заинтересованными сторонами? Должны ли они по-другому вовлекать организацию в работу? И как должны меняться их менталитет и методы работы?
Чтобы найти ответы, мы определили 146 руководителей крупных компаний, которые покинули свои посты в период с 2011 по 2016 год, проработав не менее шести лет - средний срок для руководителя в S&P 500, то есть все руководители в нашей группе проработали дольше среднего. Затем мы выделили подгруппу, чьи компании превзошли свои отрасли за время их пребывания у руля или имели высокие показатели общей доходности для акционеров. Мы провели подробные структурированные интервью с 22 из них, спрашивая, в частности, о том, как изменились их приоритеты, менталитет и подходы к руководству; какие стратегические и организационные шаги они предприняли в середине срока пребывания в должности; и что они хотели бы сделать по-другому. (Итаи Миллер и Хариш Саундарараджан помогали в определении генеральных директоров и анализе ответов)
Многие из участников интервью сказали, что они не осознанно подходили к своей работе в должности с точки зрения этапов, но после размышлений над нашими вопросами они поняли, что она действительно имеет определенные этапы. И стало ясно, что, как и в пьесе, сильный первый акт не обязательно гарантирует успех во втором акте. "Существуют значительные различия между ранними этапами работы генерального директора, средним периодом и последними этапами", - сказал нам бывший генеральный директор Cisco Джон Чемберс (занимал свой пост с 1995 по 2015 год), и его мнение поддержали многие другие лидеры. "Мой стиль управления менялся на каждом из этих этапов, и на каждом из них мне приходилось изобретать себя заново"
В начале среднего срока - как правило, через два-три года - высокоэффективные руководители принимали осознанное решение о перезагрузке, заново изучая контекст компании, пересматривая свою программу действий и продолжая активно формировать организацию и стратегию. "Организации склонны быть эхо-камерами", - сказал бывший генеральный директор Home Depot Фрэнк Блейк (2007-2014). "Вы не сможете скорректировать свой курс, если не будете откровенно размышлять о том, где вы ошиблись и, что более важно, почему вы ошиблись"."
Пять тем стали очевидны как необходимые для успеха в среднем возрасте лидеров: важность переоценки амбиций, чтобы избежать потери импульса; необходимость преодоления силосов и исправления нарушенных процессов; императив омоложения лидерских талантов; ценность создания внутренних и внешних механизмов для инакомыслия и разрушительных идей; и необходимость направить лидерский капитал на смелые шаги, которые могут помочь компании добиться успеха в долгосрочной перспективе.
Помимо признания этих конкретных тем, лидеры могут найти пользу в более простом: рассматривать свое пребывание в должности как серию глав, а не как один непрерывный промежуток времени.
1. Постоянно повышайте уровень амбиций
В начале своего пребывания в должности, в период, который может быть бурным, руководители, как правило, решают самые неотложные вопросы и накладывают свой отпечаток на компанию. К середине срока, когда наступает стабильность, организация рискует скатиться к тому, что бывший генеральный директор DuPont Эллен Куллман (2009-2015) называет "старой нормой". Приняв руководство во время мирового финансового кризиса, Куллман ввела широкомасштабные изменения в портфеле и операционной деятельности, но когда кризис миновал, темпы организационных изменений начали снижаться. Тогда она отправилась на заводы и в офисы по всему миру, чтобы укрепить новое видение, и сформировала группу корпоративного планирования для проведения внутренней и внешней оценки каждого бизнеса. В средние годы работы на посту генерального директора, сказал нам Куллман, "вы должны привить людям желание продолжать фокусироваться на изменяющейся среде и сказать, что если вы не будете двигаться, то кто-то вас переедет".
Некоторые генеральные директора столкнулись с проблемой сохранения динамики первых лет. "Я понял, что начинаю играть от обороны", - говорит бывший генеральный директор Akamai Technologies Пол Саган (2005-2013). "Есть риск быть осторожным, потому что чем более успешным вы были, теоретически, тем больше вы можете потерять, переиграв свою руку". Тем не менее, особенно в быстрорастущих отраслях, таких как технологии, где один неудачный цикл выпуска продукта отделяет вас от потери лидерства, постоянное изобретательство необходимо.
Помогает регулярный пересмотр бизнеса свежим взглядом. Гордон Мур и Энди Гроув, возглавлявшие Intel в 1980-х и 1990-х годах, знаменито представили, как их увольняет совет директоров, и спросили себя, что будет делать новый генеральный директор. Их удивительный (но правильный) ответ: Выйти из чипов памяти - технологии, которая определяла бизнес. Аналогичным образом бывший генеральный директор Safeway Стив Берд (1993-2013) вспоминал, что совет директоров предложил ему прийти на работу в понедельник, как будто это был его первый рабочий день. "Это заставило меня отбросить существующие рекомендации, достать чистый лист бумаги и разработать следующий этап стратегии роста", - сказал он. Бурд разработал новый план, в котором основное внимание уделялось перестройке магазинов, чтобы они лучше соответствовали образу жизни покупателей, и изменению позиционирования компании по отношению к конкурентам, осуществил крупное приобретение и запустил несколько дочерних предприятий.
Расширяя свои устремления и устремления своих сотрудников, руководители компаний должны остерегаться организационного истощения. "Есть старый принцип: если большая шестеренка на вершине организации делает пол-оборота, то маленькие шестеренки внизу организации должны прокрутиться четыре раза", - говорит Сэнди Катлер, бывший генеральный директор компании Eaton (2000-2016). "Организации должны быть осторожны на самом верху, чтобы постоянно не менять план игры". В компании Eaton, чьи предприятия имеют длительный цикл производства продукции, планы подразделений "сертифицировались" через регулярные промежутки времени в соответствии с центральным набором процессов и контрольных показателей под названием Eaton Business System. "Они знали, сколько лет у них есть между сертификациями", - говорит Катлер. "Мы создали все это для того, чтобы люди могли осуществлять многолетнее планирование с точки зрения возможностей улучшения, ресурсов и капитальных затрат, а не в условиях, когда каждые 18 месяцев правила меняются"."
Короче говоря, мыслить все более амбициозно означает продолжать делать стратегические шаги, которые позволят компании идти в ногу с меняющейся средой, а не участвовать в вечном движении ради перемен.
2. Борьба с замкнутостью и неработающими процессами
Новые руководители обычно рано распознают организационные проблемы и вносят изменения в структуру и таланты для их решения. Однако, когда дело доходит до решения укоренившихся практик - методов работы компании, которые более глубоко и широко пронизывают организацию - мы обнаружили, что лидеры уделяют больше времени в середине срока полномочий.
Том Уотджен вспоминает, как, придя на совещание высокого уровня в страховую компанию Unum, которую он возглавлял (2003-2015 гг.), он обнаружил, что 30 руководителей высшего звена собрались в клишированные группы со своими региональными и функциональными коллегами - "как на школьных танцах", - сказал он. Очень важно было заставить группы доверять друг другу, делиться идеями и сосредоточиться на внешней, а не внутренней конкуренции. Но вы не можете просто разослать памятку, в которой говорится: "Эй, ребята, вы должны поговорить друг с другом", - сказал нам Уотджен. "Вы должны найти людей, для которых работа в разных сферах бизнеса является второй натурой".
Иногда руководители компаний приходят к выводу, что для реализации инициатив по большим изменениям в первые годы работы им нужны сильные лейтенанты. Но когда эти лейтенанты добиваются успеха, они могут защищать свои победы, даже территориальные, создавая динамику, которая в среднесрочной перспективе может породить недоверие между различными частями организации и укрепить замкнутость. Чтобы разрушить стены и устранить разрозненные планы, несколько руководителей использовали такие механизмы, как структуры вознаграждения, ориентированные на общие корпоративные цели, а не на результаты отдельных подразделений.
Чтобы разрушить замкнутость, разделяющую три основных бизнеса Unum, Уотджен использовал свои средние годы для "перекрестного опыления" идей и опыта. Он перемещал руководителей между подразделениями и работал над тем, чтобы связать корпоративные функции с потребностями операционных предприятий. Например, он подтолкнул финансовую службу к созданию показателей, таких как распределение капитала и структура расходов, которые побуждали бы бизнес-подразделения добиваться большей эффективности. Роль финансовых руководителей заключается не только в предоставлении цифр, напомнил он менеджерам. "Ваша задача - помочь коллегам по бизнесу получить информацию, чтобы понять, что происходит в их бизнесе".
Новым руководителям, сосредоточенным на общей картине, легко упустить из виду ключевые внутренние процессы. Поэтому, когда руководители вступают в средний возраст, устранение сбоев в "операционной системе" - а это может означать все, что угодно, от установления последовательных процедур оценки талантов до систематизации подхода к составлению бюджета - должно стать приоритетом. Бывший генеральный директор Stanley Black & Decker Джон Лундгрен (2004-2016) вместе со своей командой работал над совершенствованием и формализацией операционной системы компании, уделяя особое внимание измерению индивидуальных результатов и увязке вознаграждения с ключевыми показателями, такими как увеличение маржи и конверсия денежных средств. "Мы дали руководству инструменты", - сказал он. "Речь шла об операционной эффективности и устранении сложности". Внедрение систем потребовало времени. Лундгрен вспоминает, что один из директоров совета директоров сказал ему: "Вы поймете, что они работают, когда пройдете по заводскому цеху и спросите начальника первой линии, каков оборот оборот оборотного капитала на той неделе, и он вам ответит".
Джон Чемберс отметил, что на промежуточном этапе его работы в компании Cisco были разработаны "игровые программы" для таких процессов, как слияния и поглощения. "Наличие процесса, который можно быстро и легко повторить, позволило нам быстро двигаться и масштабироваться", - сказал он. Это позволило Чемберсу и его ведущей команде вступать в процесс сделки в гораздо меньшем количестве точек. "Мы могли вести эту игру с огромной скоростью - мы могли принять решение о приобретении компании в четверг и объявить об этом в понедельник утром", - говорит он, добавляя: "Теперь генеральному директору даже не нужно участвовать в этом процессе, кроме как встречаться с другим генеральным директором".
Эта операционная тонкая настройка, хотя и жизненно важна для работы компании, практически незаметна для внешних участников, включая инвесторов. Воздействие не проявляется быстро в цене акций и не является видимой "победой", что отчасти объясняет, почему многие генеральные директора оставляют эту задачу до середины срока полномочий.
3. Омоложение талантов
Большинство новых генеральных директоров перетряхивают или перекраивают команду топ-менеджеров. Успешные долгосрочные лидеры признают, что корректировки должны продолжаться и в среднесрочной перспективе. На самом деле, некоторые из опрошенных нами руководителей произвели больше изменений, чем на начальном этапе.
"Ошибка многих людей заключается в том, что они успокаиваются на оценке талантов, - заметил Эдвард Брин, бывший генеральный директор компании Tyco International, занимающейся системами безопасности (2002-2012 гг.). В первые год-два руководитель концентрируется на создании правильной команды. К середине карьеры "вы знаете всех, вы познакомились с их семьями", - сказал он. "Но люди проходят через разные фазы, и этот человек может уже не подходить или потерять энергию". Брин проследил за тем, чтобы Tyco ежегодно проводила оценку руководителей высшего звена, задавая вопрос: "Есть ли у меня команда, которая может выиграть Суперкубок?". Этот процесс был формализован и передан вниз по компании, и каждый год руководители на каждом уровне принимали меры по результатам оценки. Tyco также проводила ежемесячные операционные обзоры, которые Брин счел отличным способом оценки амбиций и уровня энергии своей команды.
Фритс ван Паашен, бывший генеральный директор Starwood Hotels & Resorts (2007-2015 гг.), вспоминает момент, когда примерно через два с половиной года работы в компании он почувствовал необходимость пересмотреть свою команду руководителей. Это был своего рода "процесс повторного набора", сказал он нам, в ходе которого он спросил себя: Сможет ли этот человек помочь нам двигаться вперед, учитывая то, какой сейчас является стратегия? Руководители, естественно, не решаются смещать людей со своих постов, но многие из тех, кого мы опросили, сожалели о том, что слишком долго ждали перемен.
Как руководители проводят время во время второго акта
У 22 опрошенных нами руководителей сменились приоритеты, когда они достигли середины своего срока полномочий. Почти 90% заявили, что уделяют больше времени планированию преемственности, чем раньше; почти 80% - более широкому планированию талантов; и почти 70% уделяют больше внимания НИОКР и долгосрочным инвестициям. Примечательно, что эти руководители по-прежнему бдительно следили за обновлением стратегии и использованием возможностей. Хотя время, затрачиваемое на обзоры эффективности бизнеса, радикально не изменилось, они сообщили, что в ходе таких обзоров уделяют внимание другим вопросам - больше внимания долгосрочным направлениям, чем текущим показателям.
Несколько руководителей отметили важность перехода во время промежуточного периода от преимущественно директивной роли к роли поддержки и наставничества, чтобы раскрыть скрытый потенциал своей команды. По сути, они превратились из капитана команды в тренера. Ван Паашен, например, часто встречался с младшими руководителями, работающими над долгосрочными проектами, - не только для того, чтобы дать указания, но и чтобы показать им, что он их поддерживает. Он начал брать с собой в поездки в зарубежные владения Starwood перспективных сотрудников, чтобы познакомить их с операционной деятельностью и предоставить возможности для неформального общения. Он также поощрял более непринужденное общение. "Мы перешли от оценки прогресса и KPI к более наставнической беседе", - сказал он. "Как дела? Что тебе нужно?"
Большинство советов директоров говорят, что начинают разрабатывать планы преемственности руководства - важную часть омоложения талантов - сразу после прихода нового генерального директора. Но по нашему опыту и опыту многих опрошенных нами руководителей, эти усилия действительно набирают обороты на среднем этапе работы генерального директора. Алан Уилсон (2008-2016) в середине срока пребывания на посту генерального директора McCormick & Company, производителя специй и ароматизаторов, провел детальную оценку талантов на уровень ниже руководящей скамьи. "Я рассматривал это как пятилетний процесс", - сказал он нам. "Вы должны смотреть на два хода вперед с точки зрения опыта и навыков, которые людям необходимо развить. Люди, которых вы определите в первые годы, не обязательно будут теми, кто пройдет дистанцию".
4. Создавайте механизмы для несогласия и разрушительных идей
Руководители среднего звена беспокоятся о том, что они становятся предсказуемыми или закрытыми для новых идей. "После трех или четырех лет люди понимают, как вы реагируете в различных сценариях", - говорит Фрэнк Блейк, бывший генеральный директор Home Depot. "Все знают, что вы хотите услышать, поэтому они вам это и говорят". Он, как и многие другие, с кем мы беседовали, старался избежать этого подводного камня.
Например, в начале своей карьеры Блейк закрыл ряд магазинов, которые не справлялись со своими обязанностями. Люди продолжали предлагать идеи новых форматов, но он, как правило, отклонял их, и к середине срока его работы сотрудники перестали давать такие рекомендации. Блейк понял, что это проблема, и предпринял шаги, чтобы подчеркнуть свою открытость к любым идеям. Он стал уделять больше времени работе с сотрудниками, проводя встречи на уровне пропусков и ужины с сотрудниками магазинов. Чтобы вызвать на откровенность, он спрашивал: "Я понимаю, что дела у компании X идут не очень хорошо. Как вы думаете, почему?". Чаще всего, по его словам, человек предлагал откровенный отзыв.
Несколько руководителей перешли от директивной роли к роли поддержки и наставничества.
Другие руководители также нашли способы наладить связь с низовыми звеньями организации. Один из них прибегнул к помощи руководителя проекта, который был связан с неформальными сетями сотрудников. Эдвард Людвиг, бывший генеральный директор компании Becton, Dickinson, специализирующейся на медицинских технологиях (2000-2011 гг.), рассказал нам, что собирал дюжину доверенных людей, стоящих на уровень ниже его непосредственных подчиненных, давал им двухстраничное резюме стратегии компании и предлагал честно высказать свое мнение. "Вам нужно окружить себя людьми, которые готовы сказать вам правду, и создать механизмы, в которых они могут сказать вам правду", - сказал он. Не менее важно и то, что "вы должны продемонстрировать, что можете действовать в соответствии с их мнением разумно и не будете стрелять в посланника".
Для руководителей компаний крайне важно искать новые источники консультаций на разных этапах своей работы. Действительно, многие опрошенные нами руководители меняли людей, к которым они обращались за советом в середине срока службы, сознательно пытаясь расширить свое периферийное видение. "Речь идет об открытии и развитии распознавания образов в новых областях", - сказал бывший генеральный директор eBay Джон Донахо (2008-2015), который каждую неделю проводил не менее половины дня с лидерами за пределами своей отрасли и круга общения. В частности, он общался с предпринимателями, привнося их идеи в работу eBay и помогая им решать проблемы, связанные с лидерством. Например, соучредитель Airbnb Брайан Чески давал Донахо советы по дизайну, разработке продуктов и инновациям, а Донахо помогал Чески в вопросах управления. "В результате возникло взаимное наставничество", - сказал нам Донахо.
Так что необходимость в большем вкладе со стороны и поиск революционных идей не должны означать карт-бланш на проведение времени за пределами компании. Несколько руководителей компаний предостерегли от того, чтобы такие контакты ослабляли внимание к бизнесу. "Во многих случаях люди делают круг победы", - сказал бывший генеральный директор Delta Air Lines Ричард Андерсон (2007-2016). "Как только вы добавляете круглые столы, торговые палаты, аналитиков, выступающих на стороне продавцов, вы вдруг оказываетесь на неполный рабочий день на должности генерального директора". Андерсон задавал два вопроса при выборе своих внешних обязательств: Как это поможет Delta? И каковы альтернативные варианты того, как я могу провести время? Каждую неделю он вместе со своим секретарем пересматривал обязательства на год. "У вас есть две вещи: ваша сообразительность и ваше время", - отметил он. "Я очень хорошо научился управлять календарем".
5. Тратьте лидерский капитал на смелые, долгосрочные шаги
Для некоторых крупных начинаний, таких как крупные приобретения, не требующие быстрой окупаемости, только опытный лидер может заручиться достаточной поддержкой. Используя первые годы своей карьеры, чтобы завоевать доверие совета директоров, инвесторов и сотрудников, а также обрести уверенность в собственном лидерстве, успешные руководители среднего возраста могут делать такие смелые стратегические шаги. "Ваша задача - потратить накопленный политический и лидерский капитал, чтобы пойти на больший риск", - говорит Джон Донахо. "Представьте, что у вас осталось всего три года. Что вы хотите успеть сделать? И какие вещи вы можете сделать уникально?"
Несколько руководителей компаний сделали крупные стратегические ставки или завершили трансформационные сделки в среднем возрасте. Джо Папа, бывший генеральный директор фармацевтической компании Perrigo (2006-2016 гг.), вспоминает, как прозрел, когда ехал на работу и увидел грузовик компании Perrigo, направлявшийся на объект заказчика. "Я понял, что все дело в том, чтобы погрузить в грузовик больше продукции, и это заставило меня задуматься о том, как это сделать", - сказал он. Это понимание привело к приобретению PBM Holdings, производителя детских молочных смесей, которое Папа считает одной из самых успешных сделок Perrigo. "Я смог совершить более смелые поступки, такие как эта сделка на третий год, потому что я лучше понимал реальный источник нашего конкурентного преимущества", - сказал он.
Сьюзан Кэмерон, которая два срока занимала пост генерального директора Reynolds American (2004-2011; 2014-2017), использовала середину своего первого срока для выпуска таких продуктов, как бездымные сигареты, и приобретения компании по никотинозаместительной терапии. "В середине карьеры у вас есть возможность представить себе другое предприятие, а затем совершить некоторые продажи и приобретения, чтобы поддержать это", - сказала она. "После того как вы обрели уверенность в себе и своей команде и удовлетворены бизнес-планом и операционной моделью, вам нужно помечтать и разработать стратегию того, что могло бы быть".
Чтобы расширить свои горизонты, многие руководители сменили людей, к которым они обращались за советом.
И действительно, мы обнаружили, что чем дольше срок пребывания генерального директора в должности, тем больше он стремится переключить внимание на те виды ставок, которые требуют более длительной окупаемости, но могут помочь компании опередить тенденции и взаимодействовать с более широким кругом заинтересованных сторон. "Джеффри Мур говорит о том, чтобы убедиться в том, что о дальнейших действиях сообщается гораздо выше в организации, - говорит Пол Саган, бывший генеральный директор Akamai. Чтобы такие инициативы не отодвигались на второй план из-за более краткосрочных приоритетов, он объяснил: "Я сделал так, чтобы долгосрочные ставки подчинялись мне."
КОНКЛЮЗИЯ
В своей основополагающей книге "Переходы" Гейл Шихи описала различные фазы, через которые проходят взрослые люди в своей жизни. Аналогичный процесс происходит и в период работы генерального директора. "Когда я думаю о среднесрочном периоде по сравнению с ранним, я вижу, что приоритеты стали более четкими", - говорит Джон Рассел, бывший генеральный директор Consumers Energy (2010-2016). "Когда вы только вступаете в должность генерального директора, нужно сделать много вещей. Вы постоянно дергаете и нажимаете на рычаги. Через два-три года мне стало ясно, где находятся эти рычаги и как использовать их наиболее эффективно".
Как показывают наши интервью, средний этап работы генерального директора - это не только сбор урожая, посеянного в первые годы, но и продолжение того, что принесло успех. Руководителям необходимо взглянуть на организацию и рынки, на которых она работает, свежим взглядом и продолжать совершенствовать свою стратегию и подход к команде. Они не могут убирать ногу с педали газа - если что, им нужно нажимать на газ сильнее.
Новые руководители, которые рассматривают свое пребывание в должности как серию глав и выверяют свой подход к каждому этапу, скорее всего, будут действовать методично. "В самом начале я считал, что мы должны все сделать за два-три года, но потом понял, что это более долгий путь", - говорит Бретт Уайт, бывший генеральный директор брокерской компании по недвижимости CBRE (2005-2012). "Поэтому я стал более терпеливым. В целом это эволюция, а не революция". Такое терпение может сделать вашу компанию более успешной - сейчас и после вашего ухода - по сравнению с теми коллегами, которые относятся к работе как к единому недифференцированному отрезку времени.
Об авторе
Родни Земмель - старший партнер нью-йоркского офиса McKinsey, один из руководителей практики цифровых технологий.
- Hbr.org
Поделиться
