Как управлять высоко вовлеченными командами

При работе в команде многие менеджеры резонно полагают, что относиться к людям по-разному - это плохо, а проявление фаворитизма, предвзятости или непотизма никогда не поможет в этом отношении это, безусловно, так. Однако одни из лучших руководителей, с которыми мне приходилось сталкиваться, - это те, кто смог понять, как люди относятся к управлению и на какой тип подхода они реагируют больше других.

Самые успешные руководители, которых я видел за свою карьеру, смогли адаптировать свой стиль к индивидуальным особенностям команды, одновременно управляя командой в целом для достижения общей цели.

Это довольно сложная задача, поскольку люди требуют разных подходов, но правда ситуации заключается в том, что у всех разные характеры, и чем больше дискуссий с каждым человеком, тем лучше.

Признание ограничений и развитие сильных сторон:

Ключ к тому, чтобы быть успешным менеджером, - это сочетание понимания тех, кто с вами работает, и понимания себя. Слишком много негатива уделяется слабостям или ограничениям людей, но, тем не менее, важно знать, в чем они заключаются, и признавать их.

Некоторые из лучших лидеров в истории не были всесторонне развитыми, и это не означает, что вы не являетесь лидером в меньшей степени. Как ни парадоксально, но важнее быть очень хорошим в нескольких конкретных вещах, которые подходят для вашей области, чем пытаться быть хорошим во всем. Просто нет времени специализироваться во всем, а те, кто пытается, часто рискуют остаться без глубины.

Знание своих ограничений позволит вам найти и распознать в других потенциальные сильные стороны, которых вам может не хватать, а окружение себя теми навыками, которые не присущи вам, позволит вам создать сильную команду. Важно отмечать сильные стороны людей, которые работают на вас, и позволять им развивать эти природные способности.

Не судите:

Легче сказать, чем сделать, но основополагающая часть развития личности и совершенствования - это непредвзятое отношение к их поведению или причинам, стоящим за определенными действиями. Часто легче предположить, что вы поняли мотивы человека, основываясь на прошлом опыте его характера, но в рабочей ситуации, когда вы побуждаете его к изменениям, важно дать ему второй шанс объяснить свои действия, прежде чем вы предположите, что знаете, что произошло, иначе вы можете потерять его, когда он действительно был на высоте. Если вы человек, который обычно быстро реагирует на ситуации, особенно важно не реагировать вообще.

Время позволит вам рассмотреть другие пути, и вам просто нужно дать людям веру в то, что вы увидите, как они изменятся. Если вы обычно относитесь к тому типу людей, которые не реагируют открыто, у вас может возникнуть противоположная проблема, когда человек может не осознавать серьезность своих действий, поэтому крайне важно объяснить ему это в то время, когда дела идут хорошо (а не в момент конфликта), и убедиться, что он понимает, что должен внести необходимые изменения.

Определите свой стиль управления

Говоря в целом, я думаю, что большинство руководителей делятся на четыре примерные категории. Ключ к успешному управлению лежит в сочетании хорошего понимания как себя, так и тех, кто на вас работает:

1) Авторитетный начальник:

• Основные характеристики: Сильный стиль управления, способность оказывать влияние на высоком уровне, управление через беспокойство для достижения результатов. Этот менеджер способен подтолкнуть своих сотрудников к новым уровням, и они считают, что их команды добиваются наилучших результатов, когда они очень тесно руководят ими и часто отчитываются перед ними. Многие менеджеры этой категории считают, что это единственный способ добиться стабильных результатов, хотя иногда они могут зайти слишком далеко. Они, как правило, очень хороши в достижении краткосрочных результатов, но в долгосрочной перспективе могут испытывать сложности с созданием сплоченных команд, поскольку создают очень конкурентную среду.

Они чаще всего встречаются в фирмах с классической жесткой иерархией, а иногда в компаниях, управляемых владельцами. Это может быть любой вид малого и среднего бизнеса (в рамках управления активами семейные офисы, фонды прямых инвестиций, хедж-фонды или небольшие юридические фирмы). Структуры, в которых большинство решений принимается на более высоких уровнях при незначительном общении в команде. Менеджер поддерживает команду с помощью периодической похвалы, хотя это не является последовательным, и члены команды стараются угодить. Часто такие менеджеры были обучены таким образом и считают, что это правильный путь, и они действительно хорошо работают, особенно в более транзакционных средах, где объем сделок выше, а участие в них краткосрочное. Как правило, члены команды являются более молодыми специалистами, поэтому, например, они могли бы успешно руководить командой в трансфертном агентстве благодаря своей нацеленности на срочность и результат.

2) Аналитик-активатор:

• Основные характеристики: Это стиль управления на примере, при котором руководитель играет ведущую роль в определении ожиданий и стандартов. Работа организуется в соответствии с задачами, приоритетами и назначением их членам команды, а затем контролируется их выполнение до конца. Такие менеджеры обычно хорошо организованы, с хорошим пониманием времени и приоритетов. Такие менеджеры хорошо справляются с надзором за сложными проектами, где есть несколько различных текущих требований, которыми необходимо жонглировать, но иногда они могут стать очень "практичными" и взять на себя слишком много. Такой тип менеджера хорошо подходит для роли руководителя программы или проекта, или для должности, требующей сильного операционного компонента, например, в отделе рисков и соответствия, где потребности могут быть сначала проанализированы, а затем делегированы соответствующим членам команды. Они поддерживают вовлеченность своей команды благодаря эффективному распределению задач и свободе их выполнения. Этот стиль управления требует найма высокомотивированных и компетентных в своих ролях членов команды, иначе менеджер будет скомпрометирован.

Менеджеры-активисты часто демонстрируют врожденные навыки понимания сложных проблем и способны выстраивать подходящие бизнес-схемы на основе нового понимания, они упрощают сложность. Поэтому такой стиль управления очень полезен для тех сфер бизнеса, где требуется глубокое понимание бизнеса. Это тот тип руководителя, у которого все дела будут сделаны, проекты завершены в срок, а в команде у каждого человека четко определены роли. Это очень прагматичный и ответственный руководитель, и я часто вижу, как многие менеджеры такого типа достигают должностей начальника отдела рисков, операционного директора или генерального директора благодаря своим сильным сторонам.

3) Лидер-визионер:

• Основные характеристики: Это тот тип стиля, который сочетает в себе сильные межличностные навыки и деловые отношения, с сильной способностью вдохновлять, мотивировать и заряжать энергией команды. Хотя этот тип личности менеджера подходит многим людям, которые достигают вершин в организациях, более классические примеры этого типа лежат за пределами финансовой сферы и заставляют меня вспомнить политиков, активистов и классических руководителей компаний FMCG. Обычно это люди с личностью, которую видят как внутри, так и за пределами их бизнеса. Они обеспечивают долгосрочное направление и видение, как путем совместного обсуждения с командой, так и благодаря собственной уникальной способности понимать бизнес, и именно поэтому их часто можно встретить во главе больших и малых компаний. Для того чтобы вести за собой, люди должны следовать за ними, и этот стиль управления очень эффективен в том, чтобы дать людям надежду и видение развития организации в лучшую сторону. Организации, которым не хватает направления, нанимают дальновидных лидеров, чтобы повернуть их вспять, поскольку они дают видение и веру, которые могут заставить все измениться.

Для того чтобы этот стиль управления работал эффективно, лидер должен развивать своих сотрудников и выглядеть авторитетным. Речь идет как о стиле, так и о сути, и только в таком сочетании визионеры становятся успешными лидерами. Менеджеры с таким стилем могут быть выходцами из любой сферы бизнеса, но часто люди с таким стилем приходят из сферы продаж, управления отношениями или инвестиций, поскольку эти люди часто обладают сочетанием деловых и межличностных навыков, а также умением работать под давлением, что необходимо для успеха в такой заметной роли, как эта.

4) Друг и наставник:

• Основные характеристики: Эти менеджеры близки со своими сотрудниками. Они подходят к своим командам с глубиной понимания и чувств, что располагает их команду к ним, поскольку они уделяют время тому, чтобы понять отдельных людей в своей команде, их сильные и слабые стороны. Благодаря этому пониманию люди, работающие на них, реагируют на них очень положительно, поскольку они потратили время на то, чтобы выяснить, как им нравится, когда ими управляют, а это ведет к честности и доверию. Сотрудники имеют четкие карьерные перспективы и чувствуют, что знают, куда им двигаться. Помимо понимания отдельных людей в коллективе, такие руководители ценят различия между ними и стремятся к гармонии между сотрудниками, создавая приятное место для работы. Этот стиль также может включать в себя большое количество совещаний, поскольку людей обычно приглашают поделиться своими мнениями и добиваются консенсуса в подходе.

Этот стиль управления лучше всего работает в среде, где нет большого количества стресса и где у менеджера есть время, чтобы подойти к решению вопросов с максимальной отдачей для своих сотрудников. Несмотря на то, что они являются лучшими менеджерами в предоставлении персональной помощи своим сотрудникам, этот менеджер не так эффективен, если сотрудник больше ориентирован на выполнение задач и не очень заинтересован в отношениях с ним. Чтобы избежать этого, менеджеру друга и наставника нужно убедиться, что он нанимает сотрудников с таким же подходом, тех, кто ищет не только начальника, но и друга.

Выводы:

Я боюсь, что мне снова придется все смешать! Я думаю, что при чтении различных стилей личности инстинктивно нужно анализировать себя и оценивать себя, какой стиль наиболее похож на ваш, вашу личность и характер. Этот подход, вероятно, является лучшим из найденных вами, выигрышным стилем в большинстве случаев. Я полагаю, что, хотя вы, вероятно, чувствовали себя близким к какому-то определенному стилю, вы поняли, что похожи на пару или более стилей, и вы не вписываетесь ни в один из них.

Нет "правильного" пути к управлению:

Я не очень люблю загонять людей в рамки, и с управлением, как и со всем остальным, я не думаю, что это работает. Не существует окончательного пути к управлению, нет "правильного" пути, который работает лучше других. Лучшие лидеры используют все стили, в правильном сочетании и в правильное время, чтобы достичь нужных результатов. Хотя верно, что определенные черты характера проявляются больше в том или ином человеке, очень редко эффективные руководители используют исключительно один стиль. Все дело в балансе между вами и вашей командой, рабочей нагрузкой, часами и энергией, которую вы вкладываете в работу. Если одна из сторон чувствует, что она тянет на себе весь груз, это в конечном итоге не сработает. Вы можете обратиться к последним методам, чтобы попытаться решить эту проблему, поскольку во всех них есть что-то хорошее. Возможно, вам помогут более прямые методы, или, наоборот, предоставление команде большей гибкости поможет ей чувствовать себя хорошо и восстановить баланс.

Почему важен баланс:

Если вы руководитель и несете главную ответственность, это не значит, что вы должны работать допоздна каждую ночь, и если члены вашей команды хорошо справляются с работой, это не повод для того, чтобы вы исчезли. На фундаментальном уровне мы все одинаковы, с личными движущими силами и эмоциями, независимо от должности или иерархии. Если один из нас чувствует, что баланс нарушен, это сказывается на всех остальных. Несбалансированные команды работают неэффективно, хотя иногда непонятно, почему, ведь на первый взгляд все довольно хороши. Именно по этой причине во многих организациях с жесткой иерархией не хватает свежих талантов и инноваций. Кроме того, некоторые организации, в которых нет четкой системы подчинения и полномочий по принятию решений, не могут быстро продвинуться вперед. Наконец, и я знаю, что кто-нибудь убьет меня за это, но я считаю, что важно иметь гендерный баланс, если это возможно, в организациях. Я просто верю, что на всех уровнях организации работают лучше. Слишком много того или другого неизменно приводит к проблемам, и я думаю, мы все знаем, что такое дисбаланс.

Поразмышляйте над следующими словами: направлять / рассказывать, вести / следовать, наставник / друг, исполнитель / активист. Я намеренно поместил эти слова рядом, поскольку, как мне кажется, человеческий мозг может автоматически остановиться на одном из них, но правильным ответом будет использование всех вышеперечисленных. Лично я больше склоняюсь в сторону направления, чем рассказа, но я знаю, что иногда вам нужно и то, и другое, особенно когда у вас есть сроки и нужно все успеть.

Примите вызов:

Нет никакого секрета в хорошем управлении, это сложная задача, и вы всегда открываете для себя что-то новое. Я обнаружил, что часто большая часть обучения связана не с другими, а с тем, что они говорят вам о вас самих, и иногда это самые трудные вещи, которым нужно следовать.

Я считаю, что это немного проще, если управлять командой с более транзакционной работой, но как только речь заходит о сложных деловых вопросах и отношениях с клиентами, все становится сложнее. Для того чтобы хорошо управлять, необходимы не только хорошие "управленческие" навыки, но и навыки общения с людьми. Я намеренно использую слово "человеческие", потому что считаю, что оно гораздо ближе к тому, что я имею в виду, чем "межличностные" навыки. Это слово часто используется, и для меня оно потеряло смысл... Здесь нет коротких путей. Именно те качества, которые люди ищут в других людях: честность, надежда, доверие и сострадание - создают тех лидеров, за которыми люди хотят идти.

Менеджмент - это просто другой термин для обозначения работы с людьми, который требует, чтобы вы понимали своих сотрудников на личном уровне, не как своих работников, а как людей, которыми они являются. Только тогда вы сможете мотивировать, наставлять и развивать их, чтобы они стали лучшими из тех, кем могут быть, а это единственный верный путь к созданию сильной организации.

Автор: Рана Хайн-Хартманн - директор по региону EMEA компании Funds Partnership, специализирующейся на подборе персонала среднего и высшего звена в области управления активами и обслуживания активов, работающей по всей Европе и Азии.

Команды или лидеры людей?