Достижения в области цифровых технологий и их использование в организациях несут в себе огромные перспективы для расширения возможностей людей на всех уровнях. Социальные сети и инструменты для совместной работы не только открывают возможности для более быстрого и широкого обмена знаниями, но и позволяют вести беседы, минуя уровни, разрушать силосные структуры и самоорганизовываться. Большие данные и аналитика могут сделать организации более эффективными и гибкими, позволяя руководителям среднего звена и дальних подразделений принимать решения и использовать бизнес-возможности, для которых раньше требовались скудные данные и одобрение руководства. Но без общеорганизационного понимания того, что полезно для бизнеса, а что нет, эти мощные инструменты могут быть опасными. Расширение полномочий в любой форме требует согласования цели, стратегического замысла и границ, в которых могут приниматься решения. В противном случае это может привести к путанице, противоречивому поведению и хаосу.
Умелые руководители используют огонь для борьбы с огнем, эффективно применяя цифровые медиа в своих организациях для создания необходимого согласования и общей цели. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что умные руководители делают следующие три вещи:
Настроиться на глобальные разговоры: Может показаться странным называть ежедневный поток электронных писем, твитов и сообщений разговорами, но на самом деле это так. Программное обеспечение для совместной работы и мобильные приложения позволяют подключить к этим разговорам практически всех сотрудников организации и распространять информацию и авторитет гораздо шире, чем когда-либо прежде. Вместо того чтобы парализовывать себя страхом перед тем, кто имеет доступ к чему-либо, опытные руководители понимают, что информация может расширить возможности сотрудников, чтобы приблизить бизнес к клиентам, что принятие решений может быть ускорено, когда жизненно важные данные не находятся в заложниках (или потеряны), и что видимые разговоры могут предотвратить напрасные усилия и даже стимулировать инновации. Например, ИТ-руководители компании Microsoft измеряют пульс своей организации с помощью аналитического программного обеспечения, которое отслеживает трендовые темы в пространстве совместной работы Yammer. Это позволяет генеральному директору Сатье Наделле услышать сигналы раннего предупреждения. Согласно Microsoft, цель состоит в том, чтобы выйти за рамки использования оценочных листов и KPI - исторических представлений - и воспринимать и реагировать на настроения в реальном времени. Такие инструменты, как Mezzanine компании Oblong Industries, позволяют выводить многочисленные потоки данных на HD-дисплеи, где их можно легко организовать, манипулировать ими и архивировать в файлы, которые можно использовать в дальнейшем.
Умные руководители слушают наперед - предвидят и формируют дальнейший ход беседы, вставляя вопросы, которые стимулируют или перенаправляют разговор. Генеральный директор Salesforce.com Марк Бениофф активно участвует в потоках разговоров, чтобы поднять настроение и быть в курсе того, как программисты и клиенты тестируют пределы возможностей продуктов его компании. Его цель, как и многих других опрошенных нами руководителей, - создать присутствие, надежно представляющее, кто он и за что выступает, чтобы в децентрализованном мире автономных команд, который помогло создать программное обеспечение его компании, люди могли формулировать стратегию, принимать решения и справляться с неоднозначностью.
Использование глобальных сетей: Генеральным директорам необходимо выбирать наиболее эффективные каналы влияния, с помощью которых можно добиться согласованности. Интересно, что именно здесь старая и почтенная особенность организаций - неформальные сети - приобретает новую значимость благодаря социальным медиа. Общеизвестно, что некоторые из наиболее влиятельных людей не зарегистрированы в официальной оргсхеме. Однако менее известно, что когда исследователи проводят анализ социальных сетей, руководители часто не могут назвать даже половины "центральных связующих звеньев" (людей, к которым другие обращаются за информацией и советами, другими словами, влиятельных лиц) в своих организациях.
В цифровом предприятии эта неизвестная вторая половина может оказаться критически важной для определения новых направлений в отношении целей, намерений и границ - особенно когда каждый человек имеет возможность общаться со всеми остальными. Вскоре руководители смогут видеть и подключаться к сетям влияния внутри своих организаций с помощью инструментов, аналогичных тем, которые доступны в Facebook и LinkedIn. Зная реальные центральные связи, руководители смогут обращаться к большему количеству людей быстрее, чем это было бы возможно при рассылке писем по электронной почте в масштабах всей компании.
Помимо знания того, кто есть кто в организационной сети, руководители должны быть внимательны к слепым зонам, которые могут существовать в их собственных личных сетях. Личные сети могут изолировать и даже ослаблять присутствие лидера. Например, исследование многонациональной фармацевтической компании показало, что в сетях лидеров ее американского филиала преобладали "знакомые" лица: люди с похожей функциональной подготовкой, иерархическими уровнями, культурными и гендерными группами. Их сети препятствовали проникновению несовпадающих или противоречивых новостей и мешали им доносить важные сообщения. Возможно, это не имело значения в те времена, когда "старые мальчиковые сети" правили бал, но в эпоху, когда рабочие коллективы становятся все более разнообразными, а различия - источником инноваций и доходов, лидеры не могут позволить себе отрезать себя от сетей, из которых состоят их организации.
А в сетевой среде, где каждый может быть проверяющим факты, доверие является необходимым условием для согласованных действий. Как сказал нам Луис Ди Комо, старший вице-президент Unilever по цифровым медиа, когда лидеры выходят в Интернет (будь то внутри компании, за ее пределами или и там, и там), подлинность имеет огромное значение: "Подлинность должна быть в центре вашего присутствия в Интернете, чтобы люди, которые с вами работают, доверяли вам"."
Углубите диалог: Хорошо известно, что способность лидера убедительно сформулировать стратегические приоритеты может означать разницу между быстрым движением в общем направлении и кружением на месте. Однако тяга зависит не только от того, насколько часто сообщается о стратегии. Она зависит от богатства и доступности мышления лидера. Одним из новых видов использования социальных сетей является новый вид карты мышления лидера, то есть модель ключевых идей генерального директора, доступная в любом уголке организации.
Популярная в 1980-х годах, карта мышления была разработана как визуальная техника для отдельных людей, позволяющая объединить интересующие их темы, подобно тому, как некоторые люди используют виртуальный рабочий стол своего компьютера для создания групп действий или идей. Теперь программисты заменяют нарисованные от руки диаграммы надежными цифровыми иллюстрациями, подключенными к базам данных, к которым можно легко получить доступ и сделать запрос. Харлан Хью, генеральный директор компании TheBrain.com, сказал нам, что скоро mind mapping превратится в средство богатой коммуникации: "Я могу изложить свои мысли, а потом другой человек, который занимается той же темой, может получить пользу от моего анализа". Доктор Крейг Бейкер, заведующий отделением кардиохирургии в Университете Южной Калифорнии, превратил свое личное хранилище данных, статей и видео в общедоступный "мозг", доступный студентам в его отсутствие. С тех пор он стал командным "мозгом" - ресурсом для быстро развивающейся области - созданным благодаря вкладу коллег из Университета Южной Калифорнии и других стран.
До сих пор самым большим недостатком mind-mapping было количество времени, необходимое для создания "мозга" и поддержания его в актуальном состоянии. Однако семантическое программное обеспечение и инструменты анализа неструктурированных данных позволяют сканировать речи, служебные записки, записи в блогах и т. д., чтобы автоматизировать создание карт мыслей и, как следствие, создать "мозги" руководителей, к которым сотрудники и другие люди могут получить доступ и изучить их. Когда они смогут делиться своими "мозгами" в цифровом формате, лидеры смогут добиться более мощного цифрового присутствия, чем это было бы возможно даже при проведении самой амбициозной внутренней медиа-кампании или экскурсии по компании. Лидеры смогут высказывать свое мнение, даже мудрость, не присутствуя физически.
Последствия очевидны: умные лидеры максимально используют цифровые технологии, чтобы объединить свою организацию вокруг общего понимания бизнеса. Когда лидеры используют социальные сети, чтобы быть в курсе разговоров в своих организациях и определять те, которые вызывают наибольшую энергию или эмоции, они могут распределить свое внимание и вмешаться с большей эффективностью. Когда они смогут видеть и подключаться к социальным сетям, лидеры смогут взаимодействовать со своей организацией так, как это делает дирижер симфонической музыки - в режиме реального времени, осуществляя тонкое или прямое вмешательство в зависимости от необходимости. А когда лидеры могут поделиться тем, что они думают о проблеме - со многими людьми одновременно и даже не находясь там, - все в организации лучше понимают, куда и зачем движется организация. Даже несмотря на то, что цифровые медиа иногда могут создавать какофонию и путаницу, лишь немногие инструменты дают лидерам больше возможностей для укрепления своих организаций.
Об авторе
Роберт Дж. Томас - управляющий директор компании Accenture Strategy. Автор восьми книг о лидерстве и организационных изменениях, в том числе Крутилы лидерства, Geeks and Geezers (совместно с Уорреном Беннисом) и Driving Results through Social Networks (совместно с Робертом Кроссом). Кросс).
- Hbr.org
Поделиться
