Когда экономика развивается медленно, а уровень безработицы высок, легко подумать, что ваши сотрудники с радостью останутся на своих местах. Но это опасное предположение. Исследования показывают, что уровень добровольной текучести кадров увеличивается по мере роста потребительской уверенности. Это означает, что вам, как руководителю, необходимо найти способы удержания лучших сотрудников, даже если ваша компания все еще переживает спад.
Несомненно, на руководителя оказывается давление. Джей Конгер, профессор кафедры лидерства имени Генри Крависа в колледже Клэрмонт МакКенна и автор книги "Практика лидерства: Developing the Next Generation of Leaders, указывает: "Самым большим предиктором того, останется ли человек в компании, является его удовлетворенность своим непосредственным начальником". Ваши сотрудники, вероятно, ищут у вас вдохновения и руководства в эти трудные времена, а вам, возможно, нечего или почти нечего предложить им в плане продвижения по службе или компенсации. Многие компании сократили или прекратили выплату премий или повышение зарплаты до тех пор, пока экономика не покажет признаки восстановления. К счастью, у вас, как у руководителя, есть много других рычагов, которые могут мотивировать ваших звезд и сделать их счастливыми. Использование этих рычагов может ничего не стоить вам и вашей компании, но зачастую они имеют огромную ценность для ваших звезд.
Что говорят эксперты
Ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы выяснить, какие из этих преимуществ наиболее важны для ваших людей. Как отмечает Конгер, "многие менеджеры не понимают, что у них под рукой". Использование недорогих рычагов - отличный способ показать вашим звездам, что вы цените их, дорожите их работой и заинтересованы в их карьере. Борис Гройсберг, доцент кафедры организационного поведения Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги "Мотивация сотрудников: Новая мощная модель" предлагает "найти рычаги, при которых ценность для человека превышает затраты для компании". Вот некоторые из инструментов, на которые вы можете рассчитывать при ограниченном бюджете.
1. Похвала за хорошую работу. Это один из самых недорогих и, к сожалению, недостаточно используемых рычагов, доступных менеджерам. Конгер говорит: "Почти во всех компаниях существует дефицит похвалы". Тем не менее, похвала может в значительной степени продемонстрировать вашим лучшим исполнителям, насколько вы их цените. Обязательно выражайте благодарность за работу, которая превышает обычные стандарты. Будьте конкретны и убедитесь, что ваша похвала связана с законным достижением.
2. Сложные проекты и задания. Чтобы ваш лучший сотрудник не терял своей активности, предоставьте ему возможность поработать над новым проектом или заданием, которое поможет ему развить свои навыки и даст шанс проявить себя. Это может быть командный проект, который объединит вашу звезду с другими звездами из разных отделов или функций; или это может быть одиночный проект, который продемонстрирует вашу уверенность в ее способностях.
Задумываясь о проектах, которые вы могли бы поручить, спросите себя, какие из ваших проектов наиболее интересны и увлекательны для вас, и подумайте, как вы могли бы делегировать некоторые из них. Выберите реальный проект, в котором, как вы знаете, ваша звезда может преуспеть. Особенно хороши те проекты, которые предполагают взаимодействие с важными клиентами или общение с самыми высокопоставленными людьми в организации, такими как руководители уровня С или члены совета директоров. Рассмотрите проект, связанный с текущей ситуацией в компании. Например, вы можете попросить свою звезду определить новые источники дохода или изучить, как ваша компания может конкурировать на рынке с менее дорогими продуктами.
Будьте осторожны, назначая такие проекты. Никто не хочет слышать, что вместо премии он получит больше работы. Убедитесь, что она понимает, что это задание - вотум доверия и возможность для нее развить дополнительные навыки, а не способ перегрузить ее.
3. Возможности развития. Многие руководители пренебрегают этим рычагом, поскольку бюджеты на обучение и развитие сокращаются. Однако существует множество недорогих или бесплатных способов развития навыков. Сложное задание, о котором говорилось выше, является одним из них; вы даже можете выбрать задание, имея в виду конкретную возможность развития. Вы также можете найти для своей звезды наставника, который занимает более высокий пост в организации и, возможно, разделяет ее карьерные интересы или имеет схожее образование. Если в вашей компании есть тренеры для руководителей высшего звена, предложите вашей звезде несколько коуч-сессий.
Вы также можете внести свой вклад в развитие других, попросив свою звезду обучить какому-либо навыку, в котором она особенно хороша. Если она известна тем, что заключает сложные сделки с лучшими клиентами, попросите ее разработать и провести сессию переговоров для других специалистов по продажам. Это позволит ей стать примером для подражания и одновременно углубить свои знания в этой области.
4. Неденежные привилегии. Существует также целый ряд привилегий, которые практически ничего не стоят, например, гибкость, лучший баланс между работой и личной жизнью или большая самостоятельность. "В трудные времена компании становятся более контролирующими", - говорит Конгер, - "важно противостоять этой тенденции". Спросите своих звезд, что для них важнее всего. Если у вашей звезды молодая семья, найдите возможность позволить ей работать дома. Если она хочет пойти на курсы в местный колледж, предоставьте ей для этого отгул. По словам Гройсберга, чаще всего предоставление "таких льгот приводит к правильному поведению".
Управление тревогой и разочарованием
Когда бонусы урезаются или зарплаты замораживаются, неизбежно, что некоторые лучшие сотрудники будут разочарованы и обеспокоены своим будущим в вашей организации. Ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы реагировать на эти разочарования. Когда вы сталкиваетесь с разочарованной звездой, Конгер предлагает использовать себя в качестве модели. "Спросите себя, почему вы остаетесь в компании, - говорит он, - и поделитесь своими причинами со своей звездой. Если возможно, создайте больше таких возможностей для своей звезды.
Откровенное общение
Открытое общение с вашими звездами имеет решающее значение. На самом деле, в трудные времена менеджеры должны общаться более активно, чтобы уменьшить страх и беспокойство. Будьте прозрачны в отношении ситуации в компании и перспектив на будущее. Гройсберг говорит: "Чем больше вы делитесь информацией, тем больше у вас покупателей". Но будьте осторожны и не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить. Как говорит Конгер, "у людей очень долгая память". Будьте конкретны и четко сформулируйте, почему звезда нужна организации. "Реалистично опишите пути в будущее и откровенно расскажите о предстоящих трудностях", - говорит Конгер.
Культура важна как никогда
Сильная культура играет важную роль в удержании звезд. Гройсберг говорит, что компаниям следует сосредоточиться на "создании сильной культуры в противовес нации свободных агентов", чтобы лучшие исполнители были вынуждены оставаться, особенно когда компания испытывает трудности. SAS Institute, частная компания по разработке программного обеспечения со штаб-квартирой в Кэри, Северная Каролина, уже давно занимается вопросами удержания и мотивации сотрудников. Как говорит Дженн Манн, вице-президент по персоналу SAS Insitute: "Это основа нашей деятельности и в хорошие, и в плохие времена". Компания предоставляет льготы и программы, которые снижают стресс и помогают сотрудникам сосредоточиться на работе. Это включает в себя все: от медицинского центра на территории компании с минимальным временем ожидания до фитнес-центра площадью 58 000 квадратных футов и обеспечения интересного и сложного содержания работы. Высшее руководство SAS Institute подает пример в этой культуре, и они открыто общаются со всеми сотрудниками. Это помогает "устранить фактор страха", по словам Манна. В начале этого года генеральный директор объяснил, что этот год, несомненно, будет годом неизведанных территорий - 40% доходов компании приходится на сферу финансовых услуг, - но компания твердо намерена не проводить увольнений. Это обязательство они смогли довести до конца. Манн приписывает этой культуре удержания и общения очень низкий уровень добровольной текучести кадров в компании - он оставался на уровне менее 5%, даже когда SAS не смогла обеспечить повышение заслуг в этом году.
Как руководитель, вы не можете контролировать культуру компании, особенно в крупной компании. Однако ваши действия и взаимодействие с лучшими сотрудниками способствуют формированию этой культуры. Предложите высшему руководству новые правила, которые будут способствовать удержанию сотрудников и облегчат вашу работу по удержанию звезд.
Принципы, о которых следует помнить
Делайте:
- Выясните, какие преимущества наиболее важны для ваших сотрудников
- Общайтесь больше, чем считаете нужным
- Реалистично оценивайте тревоги и разочарования людей
Не делайте этого:
- Забывать, что удовлетворенность непосредственным начальником в значительной степени определяет решение людей остаться в компании
- полагать, что плохая экономика гарантирует, что ваши звездные сотрудники не уйдут
- думать, что деньги - это ваш единственный инструмент мотивации сотрудников
Пример №1: Использование гибкости для удержания звезд
Кайл Эвальт, менеджер офиса в Нью-Йорке в консалтинговой фирме Katzenbach Partners, был звездным сотрудником. По словам Шанти Наяка, директора по персоналу Katzenbach, Кайл превосходил всех, кто занимал его должность ранее. Он был трудолюбив, ориентирован на детали и обладал уникальной способностью творчески подходить к решению проблем. Когда весной 2009 года Katzenbach была приобретена компанией Booz & Company, стало ясно, что большинство увольнений придется на функциональную сторону. Работа Кайла оказалась под угрозой, особенно потому, что в Booz & Company не было аналогичной должности, на которую он мог бы легко перейти. Тем не менее, руководство Katzenbach, включая Шанти, финансового директора Амриту Бхандари и управляющего партнера Нико Каннера, понимало, что не хочет терять Кайла. Они посадили Кайла за стол и спросили: "Что для тебя сейчас важнее всего?". Он ответил, что ему нравится его работа, но на данном этапе жизни он хотел бы иметь больше гибкости, чтобы работать над своей музыкальной карьерой. Получив эту информацию, Амрита вместе с менеджером нью-йоркского офиса Booz & Company критически оценила роль, которую играл Кайл, и то, что требовалось в нью-йоркском офисе. Они смогли разработать гибкую роль, которую можно было выполнять три дня в неделю и которая включала в себя планирование мероприятий, формирование культуры, защиту интересов сообщества и введение в должность. Это была выигрышная ситуация для всех участников: Кайл был доволен своей новой ролью и возросшей гибкостью, а Booz & Company смогла удержать звездного исполнителя и получить экономию средств за счет перехода Кайла на неполный рабочий день.
Пример №2: использование своих звезд для обучения других
Джефф Бартаковикс, генеральный директор-основатель Tasting Table - бесплатной ежедневной электронной рассылки, предлагающей внутреннюю информацию о ресторанах, барах и прочей еде, - хорошо знает, как сложно вознаградить звезд без традиционных финансовых стимулов. Будучи стартапом (Джефф основал компанию в октябре 2008 года), компания не имеет такого же финансового вознаграждения, как более крупные компании, и Джеффу пришлось полагаться на другие виды вознаграждения для привлечения и удержания талантов. Одним из ключевых вознаграждений является возможность выполнять интересную работу и быть частью быстрорастущей компании. "Каждому здесь легко видеть, как его ежедневные усилия способствуют созданию успешной организации", - говорит Джефф. В компании нет отдела кадров (это был бы Джефф) или формального процесса оценки. Вместо этого Джефф проводит скользящие обзоры, основываясь на дате приема на работу 12 своих сотрудников. В конце каждого обзора он задает два вопроса:
- Что вы собираетесь сделать, чтобы вывести Tasting Table на новый уровень?
- Как Tasting Table может способствовать развитию ваших навыков и карьерных планов?
Для Джеффа лучшие моменты - это когда ответы на эти вопросы совпадают. Хизер, редактор Tasting Table в Чикаго, пришла в стартап из отраслевого издания. Вскоре после ее прихода в компанию состоялось командное совещание. Джефф обсуждал необходимость лучшего понимания поисковой оптимизации (SEO), что будет чрезвычайно полезно для компании, особенно по мере ее расширения. Хизер упомянула, что у нее есть опыт в этой области. Джефф попросил Хизер взять на себя ответственность за подход компании к SEO. Он попросил ее отточить свои навыки и знания, чтобы она могла обучать других сотрудников Tasting Table. В 2010 году компания расширяет свою бесплатную ежедневную рассылку по электронной почте еще на 5 городов. Хизер будет отвечать за прием 5 новых редакторов и их обучение SEO.
Об авторе
Эми Галло - главный редактор Harvard Business Review, соведущая подкаста Women at Work и автор HBR Guide to Dealing with Conflict. Она пишет и выступает на тему динамики на рабочем месте. Посмотрите ее выступление на TEDx о конфликтах и следите за ней в Twitter по адресу @amyegallo.
- Hbr.org
Поделиться
