Как стимулировать инновации в рекрутинге

Недавно в сатирическом новостном сайте The Onion появилась замечательная статья о недавней конференции SXSW в США. В статье утверждалось, что слово ;инновация; было произнесено уже 650 000 раз, и с горечью отмечалось полное отсутствие таких фраз, как ;инвестиционная модель; и ;практическая бизнес-стратегия;. Когда люди думают об инновациях, они вспоминают такие изобретения, как iPhone, или высокотехнологичные стартапы в Силиконовой долине. Этот ореол, окружающий понятие инновации, особенно идея о том, что это означает сделать что-то уникальное или радикальное, заставил некоторых известных мне рекрутеров поверить, что инновации невозможны в рекрутинге. Однако это, безусловно, не так! Применив критический анализ к управлению инновациями, я покажу, как агентства могут стать инновационными.

Какие инновации следует искать:

Несмотря на свою известность, радикальные инновации встречаются очень редко. Инновации - это просто изменения, которые происходят по целому спектру: от тонкой настройки до производных, усовершенствований, гибридов, нового поколения и, наконец, уникальных/радикальных. Большинство инноваций являются постепенными как правило, это небольшие, постоянные изменения в том, как все делается. Радикальные инновации обычно связаны с большими расходами на исследования и разработки; поскольку для многих кадровых агентств это невозможно, следует сосредоточиться на постепенных улучшениях. Например, одна знакомая мне фирма по подбору персонала требовала подписания Условий ведения бизнеса, прежде чем приступить к работе с новым клиентом;. Поскольку раньше такие документы отправлялись по факсу или сканировались, а затем пересылались по электронной почте, это приводило к задержкам, и типичный срок выполнения заказа составлял несколько дней. Один из сотрудников предложил внедрить систему электронной подписи, и теперь большинство ТЗ подписываются и возвращаются в тот же день, что устраняет потери. Это было простое усовершенствование процесса, которое значительно улучшило ситуацию.

Кто должен руководить инновациями:

Классический подход к стратегиям изменений заключался в том, что инновации и изменения должны были тщательно планироваться и управляться высшим руководством. Сегодня многие авторы считают, что большинство усилий по изменению возглавляют сами сотрудники в процессе "снизу вверх". В результате руководство должно выступать в роли фасилитаторов инновационного процесса. Руководство должно быть открытым и восприимчивым к идеям сотрудников и поощрять их смотреть на то, как они выполняют свою работу, и выявлять области для улучшения. Необходимо создать системы озвучивания, чтобы идеи были услышаны.

Как делать инновации:

Внедрение инноваций происходит путем предоставления сотрудникам возможности стать предпринимателями на своем рабочем уровне интрапренерами. Сотрудникам следует четко объяснить, в чем заключаются их должностные обязанности, и поощрять их к тому, чтобы они взяли на себя ответственность за эти области. Расширение полномочий означает поощрение и разрешение людям действовать: если у сотрудника есть хорошая идея, он должен ее осуществить. Если они не могут, то это должна сделать команда. Если команда не может этого сделать, но кто-то другой в компании может, то этот человек должен это сделать. Если это все еще не может быть сделано, то это проблема либо людей, либо ресурсов именно тогда необходимо привлечь руководство, поскольку это, вероятно, потребует стратегических изменений. В одном из моих знакомых агентств сотрудник был назначен ответственным за аккаунты компании в социальных сетях;. Они плохо управлялись и приносили мало результатов. Он изучил несколько бесплатных инструментов управления социальными сетями и попросил своего начальника отправить его на тренинг, чтобы научиться лучше их использовать. Теперь их аккаунты в социальных сетях получают гораздо больший охват и часто приносят хороших кандидатов.

Когда заниматься инновациями:

Инновационная культура - это поощрение непрерывных улучшений это часто называют кайдзен. Постепенные инновации ;не прекращаются; внутренняя и внешняя среда постоянно меняется. В своей самой простой форме кайдзен можно разбить на четыре этапа: определить область для улучшения, внедрить изменения, проанализировать изменения и повторить их. Последний этап имеет решающее значение для успешного внедрения кайдзен: многие люди плохо переносят изменения и после внесения изменений не продолжают отслеживать и действовать, когда обнаруживаются новые неэффективности. Например, большинство рекрутеров используют LinkedIn, и это привело к большим изменениям в рабочих процессах. Однако функциональность LinkedIn; со временем развивалась, и функции, которые были доступны бесплатно, теперь доступны только на премиум-аккаунтах. В результате, агентства, оплатившие премиум-аккаунты, обычно получают лучшие результаты в LinkedIn, чем те, у кого есть только бесплатные аккаунты. Здесь есть явные возможности для улучшения, но многие агентства ослеплены историей: LinkedIn работал на них в прошлом, поэтому они не признают необходимости дальнейших изменений.

Где проводить инновации:

Одним из самых больших рисков инноваций является изменение ради изменения;. Изменения могут пойти не так, особенно если они не подходят для бизнеса. Инновации должны быть целенаправленными, что требует детального анализа бизнеса. Это может показаться очевидным, но любой стратегический выбор предполагает компромиссы. Какова ваша бизнес-модель? Непредвиденные расходы, RPO, только по контракту, только на постоянной основе? Например, выбор в пользу агентства, работающего только по контракту, ограничит будущие возможности и создаст условия для постоянных изменений. Каковы ваши процессы? Масштабируется ли ваша компания за счет человеческого роста или технологического развития? Эти (и многие другие) вопросы необходимо задать. Как только у вас появится четкое понимание вашей компании, вы сможете спланировать, на чем лучше всего сосредоточить свои усилия. Одно из моих знакомых агентств возглавляет бывший разработчик программного обеспечения, и поэтому они решили направить свои инновационные усилия на создание специальных инструментов для автоматизации и улучшения поиска кандидатов. Хотя постепенные инновации, как правило, зависят от сотрудников, высшее руководство может помочь, создав руководящие стратегии, чтобы направить инновационные усилия туда, где они принесут максимальный эффект.

Выводы

Цель этой статьи - рассмотреть, как уже существующие агентства малого и среднего бизнеса могут сделать так, чтобы инновации играли ключевую роль в их бизнесе. Руководящие принципы для этого могут быть сформулированы следующим образом:

  1. Признайте, что постепенные инновации вполне достижимы
  2. Менеджеры становятся организаторами постепенных изменений
  3. Создайте культуру наделения полномочиями внутри компании
  4. .Создайте культуру интрапренерства
  5. Утвердите непрерывное совершенствование в качестве руководящей философии
  6. Направьте усилия туда, где они принесут максимальный эффект.

Однако, несмотря на то, что утверждают гуру и консультанты, не существует единого оптимального способа изменений. Каждая компания уникальна, с разными людьми, процессами, историей и культурой. Использование описанных выше руководящих принципов может помочь агентствам внедрить инновации в свою культуру, но как это сделать, зависит исключительно от контекста не существует серебряной пули для изменений, и они требуют приверженности, упорного труда, самоанализа и самоотдачи.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Theundercoverrecruiter.com
Перевод: 
  • Дмитрий Л
+1
0
-1