Опросы показывают, что менее половины респондентов утверждают, что они согласны или полностью согласны с тем, что их лидеры вдохновляют. Еще меньше респондентов считают, что их лидеры способствуют вовлеченности или приверженности и моделируют культуру и ценности корпорации. Но настоящие прорывы в производительности происходят от сотрудников, которые чувствуют вдохновение от своих лидеров и своих организаций. Новое исследование, направленное на выявление того, что делает лидера вдохновляющим, показало несколько удивительных результатов: существует множество различных качеств, в общей сложности 33, которые вдохновляют людей, но для того, чтобы стать вдохновляющим лидером, достаточно одного из них, чтобы удвоить свои шансы; у вдохновляющих лидеров есть поведенческие "всплески", которые имеют отношение к тому, как компания создает ценность; а лидеры, которые и вдохновляют людей, и генерируют результаты, нарушают устоявшиеся модели поведения в своих организациях.
Когда сотрудники не просто вовлечены, а вдохновлены, именно тогда организации видят настоящие прорывы. Вдохновленные сотрудники сами работают гораздо продуктивнее и, в свою очередь, вдохновляют окружающих стремиться к большим высотам.
Наше исследование показывает, что, хотя вдохновляющим лидером может стать каждый (им становятся, а не рождаются), в большинстве компаний их слишком мало. В ходе опросов работодателей, проведенных нами совместно с Economist Intelligence Unit, мы выяснили, что менее половины респондентов ответили, что они согласны или полностью согласны с тем, что их руководители вдохновляют или раскрывают мотивацию сотрудников. Еще меньше респондентов считают, что их лидеры способствуют вовлеченности или приверженности и моделируют культуру и ценности корпорации.
Связанное видео
Что делают великие менеджеры
Исключительные менеджеры находят и используют уникальные сильные стороны своих сотрудников. Узнайте, как они это делают с помощью этого 6-минутного видео слайд-деска. Скачайте настраиваемую версию в разделе "Эксклюзивные предложения подписчиков".
Чтобы понять, что делает лидера вдохновляющим, Bain & Company запустила новую исследовательскую программу, начав с опроса 2 000 человек. То, что мы обнаружили, нас удивило. Оказалось, что одного вдохновения недостаточно. Как лидеры, добивающиеся только высоких результатов, могут сделать это ценой, которую организация не желает нести, так и те, кто фокусируется только на вдохновении, могут обнаружить, что они мотивируют солдат, но их усилия подрываются посредственными результатами. Напротив, вдохновляющие лидеры - это те, кто использует свое уникальное сочетание сильных сторон, чтобы мотивировать отдельных людей и команды на выполнение смелых задач - и держать их в ответе за результаты. И они добиваются более высоких результатов благодаря расширению прав и возможностей, а не командованию и контролю. Вот некоторые из наших дополнительных выводов о том, как лидеры вдохновляют и добиваются высоких результатов:
Нужна только одна по-настоящему "вдохновляющая" черта
Мы спросили участников опроса, что вдохновляет их в коллегах. Это дало нам список из 33 черт, которые помогают лидерам в четырех областях: развитие внутренних ресурсов, связь с другими, задавать тон и вести за собой команду. Стрессоустойчивость, самоуважение и оптимизм помогают лидерам развивать внутренние ресурсы. Жизнерадостность, смирение и эмпатия помогают лидерам наладить контакт. Открытость, бескорыстие и ответственность помогают задавать тон. Видение, сосредоточенность, служение и спонсорство помогают им вести за собой. Мы обнаружили, что люди, которые вдохновляют, невероятно разнообразны, что подчеркивает необходимость поиска вдохновляющих лидеров, которые подходят для мотивации вашей организации - универсального архетипа не существует. Следствием этого вывода является то, что любой человек может стать вдохновляющим лидером, если сосредоточится на своих сильных сторонах.
Хотя мы обнаружили, что множество различных качеств помогают лидерам вдохновлять людей, мы также выяснили, что вам достаточно всего одного из них, чтобы удвоить свои шансы стать вдохновляющим лидером. Точнее, попадание в 10% лучших в группе сверстников только по одному признаку почти удваивает ваши шансы на то, что вас сочтут вдохновляющим. Однако есть одна черта, которая, по мнению наших респондентов, имеет большее значение, чем любая другая: центрированность. Это состояние осознанности, которое позволяет лидерам сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, сопереживать, глубоко слушать и сохранять присутствие.
Ваша ключевая сила должна соответствовать тому, как ваша организация создает ценность
Эффективное лидерство не бывает общим. Для достижения высоких результатов компаниям необходим профиль руководства, который отражает их уникальный контекст, стратегию, бизнес-модель и культуру - уникальный поведенческий почерк компании. Чтобы победить на рынке, каждая компания должна подчеркивать конкретные возможности, которые делают ее лучше конкурентов.
Мы обнаружили, что то же самое справедливо и для лидеров: Они должны быть острыми, а не всесторонне развитыми, и эти "остры" должны быть связаны с тем, как компания создает ценность. Например, организацию, которая зарабатывает на маркетинге конкурентов, вряд ли вдохновит лидер, чей лучший талант - управление затратами. Колючие лидеры добиваются высоких результатов, зацикливаясь на конкретных возможностях, которые лежат в основе конкурентного преимущества их компании. Они следят за тем, чтобы эти возможности получали чрезмерную, несправедливую долю ресурсов, и предоставляют ключевым игрокам свободу, необходимую им для дальнейшего совершенствования.
Вы должны вести себя по-другому, если хотите, чтобы так вели себя ваши сотрудники
Даже имея четкое представление о поведенческом почерке вашей компании, лидеры должны разработать новые способы работы. Мы обнаружили, что лидеры, которые и вдохновляют людей, и добиваются результатов, находят способы конструктивно нарушить устоявшиеся модели поведения, чтобы помочь сотрудникам выйти из рутины, ослабляющей культуру.
Вдохновляющие лидеры признают необходимость тщательно выбирать моменты, чтобы укрепить культуру производительности таким образом, чтобы это также вдохновляло. Это настоящие моменты лидерства и истины. Вот несколько наших любимых классических примеров:
- Когда Пол О'Нил стал генеральным директором Alcoa в 1987 году, он знал, что ему необходимо сосредоточить усилия компании на безопасности труда. Чтобы продемонстрировать свою приверженность этой цели, он потребовал, чтобы его уведомляли обо всех инцидентах, связанных с безопасностью, в течение 24 часов. Безопасность значительно улучшилась, и уровень производственного травматизма в Alcoa снизился до 5% от среднего по США.
- Когда Говард Шульц вернулся в Starbucks в качестве генерального директора после почти восьмилетнего перерыва, он понял, что уникальный опыт Starbucks по приготовлению кофе, ориентированный на клиента, теперь находится на заднем сиденье. На переднем сиденье находились автоматизация и диверсификация, которые проводились в погоне за производительностью и ростом. Шульц предпринял быстрые действия, чтобы изменить направление развития компании; он даже закрыл 7 100 американских магазинов на три часа 26 февраля 2008 года, чтобы обучить бариста искусству приготовления эспрессо. Этим весьма символичным шагом он не оставил сомнений в своих намерениях - и в том, что, по его мнению, нужно сделать, чтобы Starbucks снова стала великой.
- Когда Алан Малалли пришел в компанию Ford в 2006 году, чтобы помочь ей перевернуть бизнес, он предпринял смелые действия, чтобы изменить методы работы компании. В один очень заметный момент он поаплодировал Марку Филдсу (который со временем стал его преемником) за то, что тот признался в провале на совещании руководителей. Это было практически неслыханно для компании Ford, и это задало тон открытым и честным коммуникациям, необходимым для новой культуры в компании.
Хотя это лишь отдельные действия лидеров, прославившихся как результатами, так и вдохновением, они дают представление о том, как выглядит вдохновляющее лидерство.
Опираясь на восточную философию, один из наших клиентов однажды сказал: "Если вы хотите изменить способ существования, вам нужно изменить способ деятельности". Эта фраза поразила нас в тот момент и стала еще более глубокой с течением времени - и ее смысл совпадает с тем, что мы узнали в ходе нашего исследования. Лидеры могут измениться, только делая все по-другому. Чем чаще они ведут себя по-новому, тем быстрее они становятся лидерами нового типа - вдохновляющими лидерами. Мы знаем, что индивидуальное вдохновение - это путь к свободной энергии сотрудников, а это, в свою очередь, очень важно для того, чтобы максимально эффективно использовать самый дефицитный ресурс - человеческий капитал.
Об авторе
Эрик Гартон возглавляет глобальную практику Bain в области управления потенциалом и является партнером в Чикаго. Он является соавтором книги Время, талант, энергия: Преодоление организационного сопротивления и высвобождение производительной силы вашей команды (Harvard Business Review Press, 2017).
- Hbr.org
Поделиться
