Как сравнить себя с лучшими

Редактировано Тимоти Б. Блоджеттом

Идеи для действий

Одним из способов оценить эффективность работы организации, конечно, является сравнение с другими подразделениями компании. Но такие измерения часто лишь усиливают самоуспокоенность или порождают отговорки типа "не здесь придумано". Однако сравнение с другими организациями может выявить лучшие отраслевые практики и способствовать их внедрению. Этот метод обычно называется "бенчмаркинг", термин, взятый из землемерной практики сравнения высот.

Когда компания Xerox начала использовать бенчмаркинг в 1979 году, целью руководства был анализ себестоимости единицы продукции в производственных операциях. Зная о чрезвычайно низких ценах на японские копировальные аппараты, производственный персонал Xerox хотел определить, являются ли относительные затраты их японских коллег такими же низкими, как и их относительные цены. Сотрудники сравнили эксплуатационные возможности и характеристики японских машин, включая машины Fuji-Xerox, и разобрали их механические компоненты для изучения.

В результате расследования выяснилось, что производственные затраты в США намного выше. Отказавшись от стандартных процессов бюджетирования, американские производственные предприятия приняли более низкие японские затраты в качестве целевых показателей для составления собственных бизнес-планов. Высшее руководство, удовлетворенное результатами, распорядилось, чтобы все подразделения и центры затрат корпорации использовали бенчмаркинг.

Однако подразделениям, занимающимся дистрибуцией, администрированием, обслуживанием и другими вспомогательными функциями, было трудно найти удобный аналог продукта. Эти непроизводственные подразделения начали проводить внутренние сравнения, включая производительность труда работников в различных региональных распределительных центрах и транспортные расходы на фунт между регионами. Затем они изучили процессы конкурентов. В логистике это означало сравнение процессов транспортировки, складирования и управления запасами в службе дистрибуции Xerox с процессами конкурентов.

Однако при сравнении с конкурентами возникают проблемы. Во-первых, сравнение с конкурентами может выявить практику, которая недостойна подражания. С другой стороны, хотя сравнительный анализ может помочь вам познакомиться с показателями ваших конкурентов, он вряд ли поможет выявить методы, позволяющие их превзойти. Кроме того, получить информацию о конкурентах очень сложно. Наконец, мы заметили, что люди более восприимчивы к новым идеям, которые приходят не из их собственной отрасли. Таким образом, бенчмаркинг вне конкурентов - это метод выбора.

Исследование вне конкурентов может дать руководству информацию о лучших функциональных практиках в любой отрасли. Они могут включать технологические достижения, не признанные в вашей собственной отрасли (например, штриховое кодирование, которое зародилось в бакалейной промышленности, но с тех пор получило широкое распространение). Принятие этих практик может помочь вам добиться конкурентного преимущества.

Первый шаг в этом процессе - определить, что будет являться эталоном: соотношение расходов и доходов, оборот запасов, количество обращений за услугами, удовлетворенность клиентов - все, что является "продуктом" конкретной функции. Затем необходимо определить области, требующие улучшения.

По опыту компании Xerox, менеджеры обычно сначала концентрируются на сравнительных затратах. Но по мере приобретения знаний о сравнительном анализе менеджеры обнаруживают, что понимание практик, процессов и методов более важно, поскольку они определяют изменения, необходимые для достижения эталонных затрат. Более того, по мере того как менеджеры становятся более уверенными в сравнительном анализе, они могут с готовностью распространить его не только на снижение затрат, но и на факторы, приносящие прибыль, такие как уровень обслуживания и удовлетворенность клиентов.

L&D и L.L. Bean

Где найти хорошо управляемых неконкурентов для сравнения? Годовые отчеты и другие легкодоступные публикации могут выявить грубые показатели эффективной работы. Такие общепризнанные показатели, как рентабельность активов, доход на одного сотрудника, оборачиваемость запасов и процент расходов на SG&A, помогут выявить хорошо управляемые компании.

Для выявления лучших показателей в конкретных функциях компания Xerox особенно полагается на торговые журналы, консультантов, годовые отчеты и другие публикации компании, в которых появляются "заявления о гордости", а также презентации на профессиональных и других форумах. Те же самые хорошо работающие организации продолжают попадаться на глаза.

Получить сотрудничество неконкурента в этом предприятии обычно проще, потому что профессионалы в той или иной функции стремятся к обмену мнениями. Они хотят знать, как работает их система. Действительно, несколько неконкурентов согласились разделить с Xerox расходы на проведение сравнительных исследований.

Один из самых ценных опытов Xerox по сравнительным исследованиям, проведенный с компанией L.L. Bean, Inc, розничным продавцом спортивных товаров для активного отдыха и домом заказов по почте, хорошо иллюстрирует, как работают эти предприятия. Он был проведен подразделением Xerox Logistics and Distribution, которое отвечает за управление запасами, складирование и транспортировку машин, запчастей и расходных материалов.

Исторически рост производительности L&D составлял от 3 до 5 % в год. К 1981 году стало ясно, что для сохранения маржи прибыли в условиях снижения цен в отрасли необходимо улучшение ситуации.

В отделе управления запасами недавно была установлена новая система планирования, а транспортная служба использовала возможности, открывшиеся в результате дерегулирования. Складское хозяйство было следующим в очереди на улучшение, и менеджеры распределительных центров хотели перемен. Они определили участок комплектации как самое узкое место в последовательности приема-отгрузки.

На сцене появилась новая технология - автоматизированные системы хранения и поиска (ASRS) для обработки материалов, которая стала предметом жарких споров в службе дистрибуции Xerox. Компания только что построила высотный склад ASRS для сырья и сборочных деталей в Вебстере, штат Нью-Йорк, в одном комплексе с крупным распределительным центром готовой продукции. Внутренние бенчмаркинговые оценки, проведенные L&D, показали, что большие инвестиции в капитальное оборудование для ASRS не могут быть оправданы для готовой продукции. Им нужен был другой способ повысить производительность складирования и обработки материалов, но какой?

В январе 1981 года L&D назначил сотрудника на половину рабочего дня, чтобы он нашел подходящего неконкурента для сравнительного анализа в области складирования и обработки материалов. Сотрудник прочесал отраслевые журналы и обратился к профессиональным ассоциациям и консультантам, чтобы найти компании с лучшей репутацией в сфере дистрибуции. Затем он выбрал компании с общими характеристиками продукции и уровнем обслуживания, схожими с запчастями и расходными материалами для репрографии Xerox.

К ноябрю сотрудник выделил компанию L.L. Bean как лучшего кандидата для бенчмаркинга. Особый интерес представляли складские операции компании Bean. Сотрудник подытожил свои впечатления в служебной записке своему начальнику:

"Меня особенно поразила система склада L.L. Bean. Несмотря на то, что эта система была чрезвычайно ручной по своей природе, она, помимо прочих преимуществ, минимизировала трудоемкость. Эта операция также не поддавалась автоматизации [обработки и комплектации]. Поэтому конструкция опиралась на очень простые методы обработки, но она была тщательно продумана и реализована. Кроме того, дизайн был выбран при полном участии почасовой рабочей силы. Это была первая складская операция, разработанная кружками качества".

Для обывателя продукция L.L. Bean может не иметь никакого сходства с деталями и расходными материалами Xerox. Однако для специалиста по дистрибуции аналогия была поразительной: обе компании должны были разработать системы складирования и дистрибуции для работы с продукцией, отличающейся по размеру, форме и весу. Такое разнообразие исключало использование ASRS.

Три месяца спустя команда Xerox посетила предприятие Bean во Фрипорте, штат Мэн. Помимо сотрудника, отвечающего за бенчмаркинг в L&D, в состав группы входили менеджер по операциям в головном офисе и менеджер распределительного центра на местах. Эти два человека представляли линейных сотрудников, которые в конечном итоге будут вносить любые изменения.

Анализ результатов, проведенный дома, в Рочестере, штат Нью-Йорк, выявил более широкий спектр деятельности, управляемой компьютером, чем это было в компании Xerox. Эти действия включали:

Распределение материалов по скорости - то есть быстро движущиеся материалы складировались ближе всего к маршруту комплектации. Хранение поступающих материалов в произвольном порядке для максимального использования складского пространства и минимизации расстояния перемещения погрузчика.

Сортировка и выдача поступающих заказов в течение дня для минимизации расстояния перемещения сборщика (известное как планирование с коротким интервалом).

Начисление поощрительных премий в зависимости от производительности сборщика, компенсируемой количеством ошибок.

Автоматизация отправки грузов перевозчиками путем заблаговременного расчета транспортных расходов.

Планы по внедрению автоматизированного сбора данных с помощью штрихового кодирования.

На рисунке I сравнивается перспективная производительность самого эффективного склада компании Xerox, который планировался в то время, с производительностью компании L.L. Bean по состоянию на февраль 1982 года. В силу характера своей деятельности компания Xerox часто отбирала по несколько изделий на заказ, поэтому у Xerox был более высокий показатель количества изделий на человеко-день. Но компания L.L. Bean могла собирать почти в три раза больше линий в человеко-день. (Линия, представляющая собой расстояние, которое проходит сборщик за одну поездку к корзине, является важнейшим показателем производительности.)

Выставка I Сравнение ключевых критериев производительности в двух распределительных центрах

Отчет, документирующий полученные результаты, вызвал большой интерес в организации L&D компании Xerox, особенно потому, что система Bean's была трудоемкой системой, которую можно было довольно легко адаптировать для целей Xerox. В результате L&D включила некоторые из практик L.L. Bean в программу модернизации складов Xerox. Эти методы включали в себя расположение материалов по скорости, чтобы ускорить поток материалов и минимизировать расстояние перемещения комплектовщика, а также расширение участия компьютеров в операции комплектации. Сейчас компания Xerox создает полностью управляемый компьютером склад.

Дальнейший опыт

В компании Xerox Logistics and Distribution бенчмаркинг стал постоянной практикой. Требование о проведении этой процедуры было распространено по всей организации на отдельные операции, которые теперь сами проводят сравнительный анализ, а не поручают его специалистам. Поскольку процесс хорошо изучен и поскольку люди, которые его проводят, являются теми, кто внедряет полученные результаты, бенчмаркинг теперь проводить гораздо легче, чем раньше. L&D неоднократно использовала подход к бенчмаркингу, не допускающий конкуренции. В Примере II показаны некоторые из практик, выявленных компанией Xerox с помощью этого метода.

Пример II Практики, выявленные с помощью неконкурентного бенчмаркинга

В результате этих усилий L&D значительно повысила свою производительность. До проведения бенчмаркинга организация ежегодно повышала производительность на 3-5 %; теперь она стремится к повышению производительности на 10 % и достигает его. Из этой цифры примерно 3-5 % получены в результате исследований по типу L.L. Bean с использованием как конкурентов, так и неконкурентов. Кроме того, люди, вовлеченные в процесс бенчмаркинга, часто обнаруживают, что эта работа расширяет и способствует их профессиональному росту. Они становятся более полезными для организации.

L.L. Bean, кстати, тоже получила выгоду. Увидев успех Xerox, компания приняла бенчмаркинг как часть собственного процесса планирования.

Об авторе

Фрэнсис Гейтер Такер - доцент кафедры маркетинга и логистики в Школе менеджмента Сиракузского университета.

  • SZ Seymour M. Зиван - вице-президент по логистике и дистрибуции в группе бизнес-систем корпорации Xerox.
  • RC Роберт К. Кэмп - менеджер по бизнес-анализу в организации бизнес-планирования в этой группе. Он был тесно связан с деятельностью по бенчмаркингу, описанной в этой статье.
  • Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    Автор: 
    Источник: 
    • Hbr.org
    Перевод: 
    • Дмитрий Л

    Поделиться