Вы когда-нибудь были застигнуты врасплох на собрании? Вы должным образом подготовились. Цели были ясны. Но потом, БАМ! Кто-то возражает против одного из ваших предположений примерно на полпути совещания, а другие только добавляют возражения. Вы пытаетесь объяснить свои доводы, но никто не встает на вашу защиту. Другие присоединяются к вам, и вы чувствуете себя так, словно находитесь в самом низу регбийной кучи. Кажется, что хаос и анархия захватили власть, и ваше совещание вот-вот закончится без четкого решения.
Слишком часто руководители пытаются свести к минимуму такую возможность, делая совещания "резиновой печатью", где все решено заранее и нет места для открытого обсуждения. Но это огромная ошибка. Подавление различий во мнениях делает вас менее адаптируемым и превращает совещание в скучную трату времени. Вместо этого вы должны быть открыты - и готовы справиться с разногласиями, инакомыслием в рядах или даже откровенным бунтом. Разнообразие мнений - это когда один или несколько человек предлагают иной взгляд на ситуацию. Инакомыслие - это несогласие с позицией или предложением. А восстание происходит, когда доминирующая коалиция или значительная сила открыто бросает вызов или оспаривает ваше право быть лидером команды. Хотя эти три вещи совершенно разные, они связаны между собой (например, разница во мнениях может быстро перерасти в бунт), и вы можете чувствовать себя в осаде независимо от того, что с вами происходит.
Лучший совет о том, как справляться с такими ситуациями, я получил от воспитательницы детского сада (которая также является моей женой). Она отметила, что когда дети в классе начинают волноваться, а другие попадают в их эмоциональное безумие, единственное, что можно сделать, - это отвлечь их. Говорить им, чтобы они успокоились, не помогает. Попросить их передумать - не помогает. Возможно, вы сталкивались с подобной нисходящей спиралью эмоционального заражения в зале ожидания аэропорта, когда ваш рейс задерживается еще на три часа, или на спортивном мероприятии, когда на поле вспыхивает драка и зрители присоединяются к ней. Но как в таких напряженных ситуациях отвлечь людей полезным образом, не обращаясь с ними как с детсадовцами?
В тот момент, когда вы чувствуете себя осажденным, вернитесь к основам - поговорите о видении или цели организации или группы, которой вы руководите. Психологические исследования эмпирически показывают, что общее видение играет важную роль в эффективности руководства, вовлеченности и гражданственности - оно вызывает нейронные сети и гормональные системы, которые помогают нам открыться новым идеям и чужому мнению.
Например, в одном исследовании, которое я провел вместе с Эдвардом Махоном и Скоттом Тейлором, мы показали, что члены команд работников, обладающих знаниями (половина из консалтинговых компаний и половина из научно-исследовательского подразделения промышленной компании), были более вовлечены, если члены команды обладали компетенциями эмоционального интеллекта (по мнению других членов команды, а не по самооценке). Но когда члены команды демонстрировали высокую степень общего видения в своей команде, показатели вовлеченности значительно возрастали. В другом исследовании Джоанн Куинн показала, что врачи с большей вероятностью будут восприниматься как эффективные лидеры, если они демонстрируют более высокую степень общего видения в своих отношениях в больнице.
<
Further Reading
-
HBR Guide to Leading Teams Ebook + Tools
Leading Teams Ebook + Tools
39.95 Добавить в корзину .
Мы поймем, почему это происходит, если рассмотрим две доминирующие нейронные сети, которые мы используем на работе (и в течение большей части нашего бодрствования). Когнитивный нейробиолог Тони Джек и его коллеги показали, что сеть позитивной задачи (TPN) - сеть областей мозга, которые реагируют на задачи, требующие внимания, в исследованиях функциональной визуализации - позволяет нам сосредоточиться, решать проблемы и выполнять аналитическую работу с числами и абстрактными понятиями, в то время как сеть режима по умолчанию (DMN) - сеть областей мозга, которые активны, когда вы не сосредоточены на абстрактных задачах - позволяет нам быть открытыми для новых идей, людей и моральных проблем. Дилемма заключается в том, что эти две сети подавляют друг друга. Сосредоточенность на показателях и финансах закрывает человеку возможность рассматривать новые идеи, видеть других людей и думать о том, является ли что-то честным или справедливым. Несколько наших с Тони фМРТ-исследований показали, что размышления о своей мечте о будущем - своем видении - и последующее обсуждение этого видения с другими активируют ДМН. Если мы застряли в ТПН, то, скорее всего, будем анализировать ситуацию абстрактно, что приведет к более оборонительной и закрытой реакции. Когда речь идет о бунте, несогласии или разнообразии мнений в коллективе, мы склонны отвергать происходящее и сопротивляться, тем самым усиливая негативное эмоциональное заражение, а не разрешая или успокаивая его.
Практическое следствие всего этого заключается в том, что вы просто не можете успокоить эти неловкие типы командных столкновений безэмоциональным разумом. Это только усугубит ситуацию! Вместо этого вам нужно переключаться между разумом и эмоциями, тем самым побуждая других делать то же самое. В частности, в самый горячий момент вам нужно:
- Пауза и несколько глубоких вдохов, чтобы успокоить собственный гнев, панику или замешательство.
- Просить группу сделать паузу.
- Подтвердить идеи группы такими заявлениями, как "Вы поднимаете некоторые важные вопросы. Давайте убедимся, что мы рассмотрим все точки зрения и примем лучшее решение."
- Попробуйте направить обсуждение на что-то большее, чем непосредственный вопрос. "Прежде чем вернуться к обсуждению тактики и деталей, не могли бы мы потратить несколько минут на то, чтобы освежить в памяти наше видение и цель - зачем мы существуем?"
- Спросите, как каждый из представленных аргументов поможет команде воплотить это видение и преследовать эту глубокую цель.
Однажды, когда я был генеральным директором консалтинговой компании с более чем 100 штатными сотрудниками, я услышал ропот и несогласие со стороны некоторых консультантов. Я привел в свой кабинет по очереди пять самых старших членов команды и спросил, что происходит и что чувствуют они и другие. Когда мне показалось, что я их услышал, я попросил у них еще 15 минут времени. Я сказал, что начинаю беспокоиться о будущем фирмы и о том, как мы будем отличать наши продукты и услуги. Затем я спросил их: "Как вы думаете, что может понадобиться нашим клиентам через пять-десять лет? С какими более глубокими или новыми проблемами они столкнутся?". В конце беседы я заверил их, что мы будем упорно работать над решением поднятых ими вопросов, а также поблагодарил их за творческие идеи относительно будущего. Следующее собрание сотрудников я начал с двух пунктов повестки дня: (1) краткое изложение того, что я услышал, что беспокоит людей, а затем попросил провести открытое обсуждение того, как мы можем решить эти проблемы; и (2) мозговой штурм на тему того, что может понадобиться нашим клиентам через 5-10 лет, начав с некоторых идей из этих бесед.
Такой подход создает временной сдвиг в перспективе, переориентируя людей на их общую цель, а не на тактику ее достижения. Попробуйте сделать это в следующий раз, когда почувствуете, что вас застали врасплох на совещании. Вы можете быть удивлены, обнаружив, как переключение разговора на общую цель может разрядить эмоции и вернуть вашу команду на более продуктивный путь сотрудничества.
Об авторе
Ричард Э. Бояцис - профессор факультетов организационного поведения, психологии и когнитивных наук в Школе менеджмента Weatherhead и заслуженный профессор университета Case Western Reserve University. Он является одним из основателей Лаборатории исследований коучинга и соавтором книги "Помогая людям меняться" (Harvard Business Review Press, 2019).
- Hbr.org
Поделиться
