Неопределенность доставляет дискомфорт всем. Будь то политические потрясения или реорганизация в вашей компании, сотрудники, обеспокоенные своим будущим, скорее всего, будут рассеянны и непродуктивны. Что должен делать руководитель? Как удержать внимание людей и одновременно помочь им справиться с чувствами, которые вызывают перемены и неопределенность?
Что говорят эксперты Большинство из нас чувствуют себя подавленными, расстроенными и тревожными, когда сталкиваются с неопределенностью. "У нас есть фундаментальная нейроанатомия, которая ориентирует нас на стресс в высоконапряженные времена, - объясняет Рич Фернандес, соучредитель Wisdom Labs и эксперт по устойчивости. И это может запустить нездоровый цикл: "Симптомом рассеянности является еще большая рассеянность. Тогда мы чувствуем еще большую тревогу", - говорит Сьюзан Дэвид, основатель Института коучинга при больнице McLean и автор книги Emotional Agility. В команде эти чувства и, как следствие, снижение производительности могут быть заразными. "Мы тонко улавливаем эмоции и сами начинаем чувствовать или имитировать их", - объясняет она. Чтобы помочь людям оставаться сосредоточенными, несмотря на то, что происходит в мире или в офисе, Фернандес верит в "сострадательный менеджмент", когда вы "пытаетесь понять, как вы можете быть полезны и выгодны сотрудникам, одновременно уравновешивая необходимость держать их в напряжении". Вот практические способы сделать это.
В первую очередь позаботьтесь о себе
Вы сможете лучше поддержать свою команду и продемонстрировать устойчивость, если сами признаете и справитесь с любым стрессом и беспокойством. Начните с того, что найдите время, чтобы понять, что вы чувствуете. "Вы хотите обозначить свои эмоции. Поставьте дистанцию между собой и ними, чтобы вы могли принять осознанное решение о том, как действовать в соответствии с вашими ценностями", - говорит Дэвид. Спросите себя: Кем я хочу быть в этой ситуации? Что для меня наиболее важно? "Например, если одной из ваших основных ценностей является сотрудничество, спросите: "Как вы можете помочь людям почувствовать себя частью команды?""
Признайте неопределенность
Если вы чувствуете, что ваши сотрудники обеспокоены будущим страны, организации или своей работы, не продолжайте вести дела как обычно. "Эти переживания очень реальны, и их нельзя игнорировать, отрицать или подавлять, - говорит Фернандес. Даже если вы намерены держать людей в фокусе внимания, подавление своих эмоций или ожидание того, что сотрудники будут делать то же самое, может быть опасным. Люди начинают чувствовать себя неловко, высказывая свои чувства или опасения, и "вы начинаете получать эффект отскока", - говорит Дэвид. Вместо этого напрямую обратитесь к проблеме. Вы можете признать, что в данный момент ситуация кажется хаотичной и непредсказуемой. В то же время, вы хотите сочувствовать только до определенного момента - вы должны избегать "задумчивости", когда вы застреваете в негативной спирали. Признайте, что люди чувствуют, но затем "переходите к обсуждению того, как вы хотите действовать в команде", - говорит она.
Поощряйте самосострадание Некоторые члены вашей команды могут оглядываться по сторонам и удивляться, как их коллеги держат себя в руках, в то время как они теряют сон и не могут быть продуктивными. Призовите их проявить сострадание к себе и признать, что стресс - это нормальная, физиологическая реакция на ощущение отсутствия контроля или угрозы. "Помогите сотрудникам осознать, что перемены могут привести к отсутствию самостоятельности, - говорит Дэвид, - что может привести наш мозг и тело в состояние стресса". Если вы чувствуете стресс, признайтесь в этом или расскажите о предыдущих ситуациях, в которых вы испытывали беспокойство, чтобы они знали, что не одиноки.
Спросите людей, что им нужно
Поговорите с сотрудниками один на один и позвольте им рассказать о том, что они переживают. Фернандес говорит, что нужно "оценить ситуацию, поставив себя на их место". Вы хотите "по-настоящему понять, что они думают и чувствуют, даже если вы не согласны или чувствуете то же самое". Это сопереживание формирует основу доверия, чтобы вы могли перейти в режим решения проблем. Фернандес предлагает сказать: "Похоже, сейчас трудное время. Что было бы наиболее полезно в данный момент? Давай подумаем об этом вместе, потому что я хочу помочь и убедиться, что ты сможешь выполнить свою работу". Возможно, им нужно дополнительное руководство по уменьшению отвлекающих факторов, совет по определению приоритетов в работе или более гибкий подход.
Сфокусируйтесь на том, что вы контролируете Исследования показали, что даже небольшие ритуалы могут уменьшить стресс и улучшить производительность, равно как и постепенное продвижение к четко определенным целям. Вы также можете предоставить людям больше гибкости в определении их рабочего графика, если вы "поощряете их планировать заранее и договариваетесь, что ожидания от работы остаются прежними", - говорит Фернандес. Дэвид рекомендует также вернуться к ценностям. Даже когда "отбирается много власти и возможностей выбора, вы все равно можете выбирать, кем вы хотите быть", - объясняет она. Поэтому помогите сотрудникам прояснить, что для них важно. Вы можете сделать это со всей командой, спросив: "Как мы хотим вести себя в это время? Как мы хотим относиться друг к другу?". Члены команды могут согласиться с тем, что они хотят продолжать поставлять качественный продукт вашим клиентам и при этом быть уважительными и добрыми друг к другу, например. "Это помогает команде оставаться на земле, когда вы подтверждаете и еще раз подтверждаете общее чувство цели", - говорит Дэвид.
Поощряйте и моделируйте заботу о себе
Сон, физические упражнения и правильное питание - проверенные средства от стресса и повышения производительности. Поэтому поощряйте членов своей команды заботиться о себе, говорит Дэвид. Например, если сотрудник говорит вам, что берет свой телефон в постель, чтобы почитать рабочую почту или новости, вы можете предложить ему оставить его в другой комнате. Если вы видите, что во время обеденного перерыва люди проверяют Twitter или сплетничают о реорганизации, предложите им вместо этого выйти на прогулку. Не дело руководителя диктовать такое поведение, но давать советы вполне нормально, особенно на основе вашего опыта и того, что сработало для вас. По словам Фернандес, осознанное дыхание помогает успокоить тревогу и повысить концентрацию внимания. Хотя напоминать сотрудникам о необходимости вдыхать и выдыхать может показаться неловким, вы можете поделиться результатами исследований о его пользе.
Принципы, о которых следует помнить
Делайте:
- Нормализовать стресс - это обычная физиологическая реакция на неопределенность
- Увеличить чувство контроля сотрудников над своими действиями и рабочим графиком
- Поощряйте людей заботиться о себе: высыпаться, заниматься спортом и правильно питаться
Не стоит:
- Пренебрегать собственными тревогами и опасениями
- Игнорировать эмоции людей
- Позвольте неопределенности стать оправданием для невыполнения работы
Пример №1: Открыто говорить о проблемах и давать людям гибкость
Строительство до и после выборов в США.После выборов в США Ян Брюс, соучредитель и генеральный директор meQuilibrium, цифровой коучинговой платформы, помогающей людям быть более устойчивыми, наблюдал, как уровень беспокойства возрастал среди многих из ее 41 сотрудника. "Люди говорили об этом и выражали беспокойство, - говорит она. Некоторые беспокоились о личных проблемах, таких как возможность выплатить студенческий кредит или продлить визу. Другие беспокоились о компании и о том, как изменения в политике повлияют на ее способность нанимать сотрудников из-за рубежа. "Это, конечно, была напряженная атмосфера", - говорит она. "Люди не любят неопределенность. Мы настроены на поиск потенциально негативных и пугающих последствий, так что это вполне логично".
Учитывая направленность своей компании, Джен знала, что ей нужно делать. Во-первых, она позаботилась о том, чтобы людям было комфортно говорить о том, что они испытывают. "Еще до выборов мы задали общий тон, что говорить о политике в офисе приемлемо и поощряется", - говорит она. Сотрудники могли "признать свои чувства, обсудить их с коллегами, а затем перейти к выполнению работы".
Поскольку люди могли выразить свои опасения, Ян и другие руководители meQuilibrium могли разработать стратегию их решения. "Я вижу, что страхи часто увеличиваются, и люди склонны раздувать цифры. Они могут сказать, что мы не сможем никого нанять из-за изменений, связанных с иностранными визами, но только 5% наших сотрудников имеют визы", - говорит она. Они открыто говорили о рисках для бизнеса. "Мы не замалчивали проблемы, даже если результаты обычно оказывались не такими мгновенными или радикальными, как они опасались". После того как вопросы были вынесены на обсуждение, они могли перейти в режим решения проблем и обсудить, как защититься от этих рисков.
После выборов многие сотрудники стали активнее участвовать в политике, и Ян позаботилась о том, чтобы они могли контролировать свои графики. "Несколько недель назад мы обнаружили, что люди покидают офис, чтобы пойти на демонстрации или марши. Для нас это то же самое, что пойти на прием к дантисту. Мы не поддерживаем никакую политическую позицию - мы просто даем сотрудникам свободу делать то, что для них важно".
Хотя Ян говорит, что сейчас, возможно, особенно бурное время в американской политике, ее подход не является уникальным для этого момента: "Прозрачность, социальная поддержка и гибкость являются частью наших ценностей, независимо от того, что происходит в мире".
Пример №2: Дайте чувство надежды Наоми Харди была региональным менеджером по персоналу в энергетической компании во время слияния девяти различных предприятий. Это было стрессовое время для большинства сотрудников, но один человек, геолог, особенно тяжело переживал реорганизацию. "Он раз за разом выходил за рамки бюджета по проекту, - говорит она. Поскольку в прошлом он был сильным исполнителем, "высшее руководство было озадачено, а сам сотрудник расстроен".
Когда Наоми начала беседовать с ним, она обнаружила, что "изменения, происходящие на рабочем месте, неопределенность и постоянные слухи вызывали у него тревогу". В результате "он потерял концентрацию, и то, что обычно занимало у него один час, стало занимать у него четыре или шесть часов. Он просто не мог сосредоточиться".
Наоми работала с геологом над тем, чтобы он сосредоточился на том, что было в его власти. Она напомнила ему, что независимо от того, что происходит в компании, у него есть уникальные сильные стороны и впечатляющий список достижений. Она наставляла его "развиваться и учиться в это время и делать себя ценным независимо от того, уволят его или нет", и даже рекомендовала ему найти конкурентов, "которые были бы рады видеть его в своей команде, если бы возникла такая необходимость". В то же время она подчеркнула важность более эффективного управления его проектами и удовлетворения потребностей клиентов.
Ее усилия по укреплению его уверенности в себе и надежды окупились. Он вернулся к соблюдению сроков и бюджета проекта, и "он смог увидеть будущее, независимо от будущего компании", - говорит она. Хотя в итоге его уволили, он быстро нашел работу у конкурента.
Об авторе
Эми Галло - главный редактор Harvard Business Review, соведущая подкаста Women at Work и автор HBR Guide to Dealing with Conflict. Она пишет и выступает на тему динамики на рабочем месте. Посмотрите ее выступление на TEDx о конфликтах и следите за ней в Twitter по адресу @amyegallo.
- Hbr.org
Поделиться
