Как SmithKline Beecham принимает лучшие решения о распределении ресурсов

В 1993 году SmithKline Beecham тратила более полумиллиарда долларов в год на НИОКР, которые являются жизненной силой любой фармацевтической компании. Однако с момента слияния в 1989 году, в результате которого была создана компания, SB считала, что тратит слишком много времени на споры о том, как оценить стоимость своих научно-исследовательских проектов, и недостаточно времени на то, как сделать их более ценными.

Поскольку все больше проектов успешно достигают поздних стадий разработки, где требуется больше всего ресурсов, потребности в финансировании росли. Руководители SB почувствовали острую необходимость рационализировать портфель проектов по разработке. Срок действия патента на блокбастерный препарат Tagamet истекал, и компания готовилась к предстоящему сжатию: ей нужно было достичь текущих показателей прибыли и в то же время поддержать НИОКР, которые создадут будущие потоки доходов компании. Результатом стал "менталитет ограниченного бюджета" и широко распространенное мнение, что проблема SB заключается в определении приоритетности проектов развития.

Принятие важных решений о распределении ресурсов никогда не бывает легким. Для такой компании, как SB, проблема заключается в следующем: Как принимать правильные решения в рискованном, технически сложном бизнесе, когда информация, необходимая для принятия решений, поступает в основном от чемпионов проектов, которые борются друг с другом за ресурсы? Критически важный процесс компании может стать политизированным, когда волевые, харизматичные лидеры проектов выбивают ресурсы у своих менее конкурентоспособных коллег. Это, в свою очередь, приводит к циничному мнению, что ваш проект настолько хорош, насколько вы можете показать себя во время финансирования.

Каким было решение? Некоторые в компании считали, что СБ нужен директивный подход, направленный сверху вниз. Но наш опыт подсказывал нам, что ни один руководитель не может знать достаточно о десятках сложнейших проектов, разрабатываемых на трех континентах, чтобы эффективно руководить ими. В прошлом SB пробовала различные подходы. Один из них включал в себя длительные, интенсивные сессии опроса чемпионов проектов и, в конце концов, определение приоритетов путем поднятия рук. Позже этот процесс перерос в более сложную систему оценки, основанную на многочисленных атрибутах проекта, таких как коммерческий потенциал, технический риск и инвестиционные требования. Хотя внешне такой подход выглядел хорошо, многие люди, вовлеченные в него, в итоге почувствовали, что компания следовала своего рода псевдонауке, которая придавала видимость изысканности фундаментально ошибочным оценкам данных и логике.

Компания также была разочарована рядом более количественных подходов. Она использовала различные методы оценки, включая прогнозы продаж на пик года и пятилетнюю чистую приведенную стоимость. Но даже когда все проектные группы согласились использовать один и тот же подход - позволяющий СБ определить числовую очередность проектов - те из нас, кто участвовал в процессе, все равно чувствовали себя неуютно. Не было прозрачности процесса оценки, не было возможности узнать, соответствует ли качество мышления, лежащего в основе оценок. "Цифры не лгут", - сказал один циничный участник, - "но лжецы умеют считать". В конце концов, мы не могли избавиться от ощущения, что решения принимались благодаря пропагандистским навыкам проектных чемпионов или за закрытыми дверями, в результате чего многие участники процесса не были убеждены в правильности выбранного пути.

Когда в 1993 году мы приступили к разработке лучшего процесса принятия решений, мы знали, что нам нужно хорошее техническое решение - то есть методология оценки, которая отражала бы сложность и риск наших инвестиций. В то же время нам нужно было решение, которое вызывало бы доверие у организации. Если бы мы решали только техническую проблему, то, возможно, нашли бы правильное направление, но не смогли бы заставить кого-либо последовать за нами. Именно так обычно и происходит в результате хорошего закулисного анализа, какими бы благими намерениями он ни обладал и как бы хорошо ни был выполнен. Но решение организационной проблемы в одиночку - это так же плохо. Открытое обсуждение может привести к согласию, что позволит компании двигаться вперед. Но будет ли она двигаться в правильном направлении без технически обоснованного компаса?

SB требовалось решение, которое было бы технически обоснованным и организационно надежным.

Легкой частью нашей задачи было согласование конечной цели. В нашем случае это было увеличение акционерной стоимости. Трудная часть заключалась в разработке процесса, который вызывал бы доверие у всех заинтересованных сторон, включая высшее руководство, десятки проектных групп, руководителей четырех основных терапевтических направлений SB, а также руководителей ключевых подразделений, таких как стратегический маркетинг, финансы и развитие бизнеса - все они были разбросаны по Европе, США и Японии. В частности, традиционные участники процесса - проектные группы и руководители терапевтических направлений - должны были верить, что любой новый процесс точно характеризует их проекты, включая их технические и коммерческие риски. Те, кто был более удален - руководители других проектных групп и терапевтических направлений, региональные и функциональные руководители, а также высшее руководство - требовали прозрачности и последовательности. Как иначе они могли бы внести значимый вклад в мышление команд, сравнить проекты между собой или понять, как проекты могут повлиять друг на друга?

В большинстве организаций принятие решений рассматривается как событие, а не как процесс. Они придают большое значение совещаниям по принятию ключевых решений. Но в большинстве случаев, и SB не является исключением, реальные проблемы возникают еще до того, как эти встречи состоятся. Поэтому процесс, который разработала SB, - трехфазный диалог между проектными группами и лицами, принимающими решения в компании, - сосредоточился на исходных данных для принятия решения о распределении ресурсов и роли организации в подготовке этих данных.

Фаза I: генерирование альтернатив

Одна из главных слабостей большинства процессов распределения ресурсов заключается в том, что сторонники проектов склонны применять подход "все или ничего" к бюджетным запросам. В SB это означало, что руководители проектов разрабатывали единственный план действий и представляли его как единственный жизнеспособный подход. Проектные группы редко тратили время на рассмотрение значимых альтернатив - особенно если подозревали, что это может означать сокращение финансирования.

Поэтому мы настояли на том, чтобы каждая команда разработала как минимум четыре альтернативы: текущий план (команда будет следовать существующему плану деятельности), вариант "выкупа" (команде будет выделено больше средств на проект), вариант "выкупа" (команда получит меньше средств на проект), и минимальный план (команда откажется от проекта, сохранив как можно больше стоимости, заработанной на сегодняшний день). Работая с фасилитатором, команда начинает с описания цели проекта, которая обычно заключается в разработке конкретного химического вещества, направленного на одно или несколько заболеваний. Затем команда проведет мозговой штурм, чтобы определить, что она будет делать при каждом из четырех альтернативных вариантов финансирования.

Рассмотрим соединение, разрабатываемое в области онкологии SB. В настоящее время планируется разработать препарат в двух формах - внутривенной и пероральной - для лечения двух типов опухолей, А и В, инвестировав 10 миллионов долларов сверх того, что уже было вложено. (Цифры в данном примере не являются реальными). Когда команду, работающую над проектом, попросили разработать альтернативы текущему плану, они отказались. Их проект всегда считался звездным и пользовался большим вниманием со стороны руководства. Они считали, что у них уже есть лучший план развития комплекса. Однако они согласились рассмотреть другие альтернативы в ходе мозгового штурма.

Появилось несколько новых идей. Согласно альтернативе "выкупа", компания откажется от одной из форм продукта (пероральной) на одном из рынков (опухоль типа B), сэкономив 2 млн долларов. Согласно альтернативе "выкупа", компания увеличит свои инвестиции на 5 миллионов долларов, чтобы лечить третий тип опухоли (С) с помощью внутривенной формы. Когда позже была проведена количественная оценка стоимости этих альтернатив, возникло новое понимание. Хотя вариант выкупа значительно увеличивал затраты, он также увеличивал стоимость примерно на 30%. Внезапно одному из членов команды пришло в голову, что, выбрав только наиболее ценные комбинации продуктов и рынков, можно одновременно значительно увеличить стоимость и снизить затраты по сравнению с текущим планом. Это озарение привело команду к новой, еще более ценной альтернативе, чем те, которые они рассматривали ранее: выбрать все три рынка, сократив при этом производство только одного вида продукции на каждом рынке. (См. иллюстрацию "Разработка альтернатив проекта"). Это решение было настолько сильным, что быстро получило поддержку команды проекта и одобрение руководства как улучшение по сравнению с текущим планом. Хотя такие результаты не являются неизбежным результатом настаивания на альтернативах, без этого они вряд ли появятся.

Разработка альтернатив проекта Когда проектная группа в области онкологии компании SB начала рассматривать альтернативы для разрабатываемого соединения, она обнаружила, что может создать большую ценность за меньшие деньги.

Рамочная основа для эффективной коммуникации Этот трехфазный процесс позволяет SB находить больше преимуществ в своем портфеле проектов развития.

Рассмотрение альтернатив для проектов имеет и другие преимущества. Во-первых, идеи, появившиеся в ходе мозгового штурма по одному проекту, иногда можно было применить к другим. Во-вторых, проекты, которые были бы отменены при прежнем подходе "все или ничего", имели шанс выжить, если один из новых планов развития показывал более высокую рентабельность инвестиций. В-третьих, после предварительного анализа финансовых прогнозов, команды получали более четкое представление о том, какие из элементов их планов развития, например, время выхода на рынок или заявления, сделанные на этикетке препарата, оказывают наибольшее влияние на ожидаемую стоимость препарата. После этого команда могла соответствующим образом сфокусировать свою работу по разработке.

Ближе к концу этого этапа альтернативные варианты проекта были представлены экспертному совету для получения рекомендаций до того, как была проведена какая-либо значительная оценка альтернативных вариантов. Члены экспертного совета, в состав которого входили руководители ключевых функций и основных групп продуктов фармацевтической организации, проверяли фундаментальные предположения каждой альтернативы, задавая уточняющие вопросы: В альтернативном варианте выкупа, какое испытание мы должны исключить? Должен ли препарат для однократного применения в течение дня быть частью нашей альтернативы покупки? Не можем ли мы добиться большего, включив Японию в текущий план раньше? Сессия обсуждения повысила общее качество альтернативных вариантов проекта и помогла достичь консенсуса относительно их осуществимости и полноты.

Затем проектные группы пересмотрели свои альтернативные варианты, где это было необходимо, и снова представили их на рассмотрение, на этот раз группе старших менеджеров, которые на более позднем этапе процесса должны были принять окончательные инвестиционные решения по всем проектам. В эту группу входили председатель фармацевтического подразделения, председатели американского, европейского и международного подразделений по производству лекарств, а также другие топ-менеджеры из основных подразделений компании.

В процессе SB альтернативные варианты создаются и представляются на обсуждение группы топ-менеджеров до того, как будет проведена значительная оценка альтернативных вариантов проекта. Во многих организациях инвестиционные альтернативы представляются вместе с оценкой; в других - альтернативы оцениваются сразу после их выдвижения, до того, как они полностью проработаны. Мгновенные оценки часто фокусируются на том, что не так с идеей или данными, подтверждающими ее; они не уделяют достаточного внимания тому, что правильно в идее или как ее можно улучшить.

Хотя требуется дисциплина, чтобы удержаться от обсуждения того, какая из альтернатив проекта лучше, очень важно не делать этого на столь ранней стадии процесса. Преждевременная оценка убивает творческий подход, а вместе с ним и потенциал для улучшения процесса принятия решений.

В SB мы хотели быть уверены, что разработали полный спектр альтернативных вариантов проекта, прежде чем приступить к оценке их ценности. Для достижения этой цели роль проектных групп заключалась в разработке первоначальных альтернатив, а роль руководства - в улучшении качества альтернатив путем оспаривания их осуществимости, расширения или дополнения, или предложения дополнительных возможностей.

Фаза II: Оценка альтернатив

После того, как мы разработали процесс, который привел нас к фазе I, нам потребовалась последовательная методология для оценки каждой из альтернатив проекта. Мы решили использовать анализ решений из-за его прозрачности и способности отражать технические неопределенности и коммерческие риски разработки лекарств. Для каждой альтернативы мы построили дерево решений, привлекая наиболее компетентных экспертов, которые помогли структурировать дерево и оценить основные неопределенности, с которыми сталкивается каждый проект. (См. вставку "Как SB перестроила свой инвестиционный процесс")

Для SB было нелегкой задачей внедрить новый процесс распределения ресурсов в области фармацевтических разработок, которая включала 20 крупных проектов, десятки менеджеров и более полумиллиарда долларов инвестиций. Как крупная, сложная организация собиралась перестроить свой инвестиционный процесс? Ответ: постепенно.

Прежде чем новый процесс был внедрен во всем портфеле из 20 проектов, он прошел два пилотных испытания - во-первых, на одном проекте по разработке препарата от мигрени и, во-вторых, на части портфеля, включающей 10 проектов. Руководитель отдела разработки компании Пол Николсон считал, что люди, которые будут использовать новый процесс, такие как его сотрудники в отделе разработки и руководители функциональных подразделений SB, должны принимать значительное участие в разработке и постепенном внедрении процесса.

Важно было устранить тревогу, которую люди испытывали в связи с перспективой таких серьезных изменений. Не будет ли новый процесс, задавались вопросом члены проектной группы, означать сокращение их финансирования? Означает ли это прекращение их проектов? В такой отрасли, как фармацевтика, где руководитель проекта может работать всего над пятью-шестью проектами за всю свою карьеру, к подобным опасениям нельзя относиться легкомысленно.

Чтобы решить эту проблему, Николсон взял на себя обязательство перед командами, что в ходе первоначального пилотного проекта не будет приниматься никаких инвестиционных решений. Единственной целью будет разработка нового подхода и оценка его жизнеспособности.

В ходе пилотного тестирования мы работали над созданием методологии оценки, которая завоевала бы доверие будущих пользователей. Основу методологии, которая преобладала, составлял анализ решений. Этот подход включает постановку проблемы, создание альтернатив, использование деревьев решений для представления риска, анализ вариантов, анализ чувствительности (для представления различных точек зрения и концентрации внимания на факторах стоимости) и ключевые показатели доходности с учетом риска. Хотя такие инструменты широко используются, их нельзя применять по шаблону. SB потратила значительные усилия на адаптацию инструментов к конкретным условиям применения.

Пилотный этап послужил для достижения консенсуса по всем аспектам нового процесса, начиная с его общей философии и заканчивая конкретными шаблонами и форматами, которые были разработаны. Проектные группы и терапевтические направления были удовлетворены тем, что новый процесс может точно отражать их проекты, даже в таких сложных областях, как риски, связанные с разработкой и коммерциализацией продукции. Региональное и функциональное руководство, а также лица, принимающие решения, смогли убедиться в том, что прозрачность и последовательность были заложены в процесс. За пилотным проектом последовало полномасштабное внедрение нового процесса в 1995 г.

Кислотный тест на то, завоевала ли методология оценки доверие, заключается в следующем: она заслуживает доверия, если больше не привлекает к себе внимания. Когда это происходит - как это случилось в SB к концу 1995 года - внимание организации переключается с вопроса "Как нам измерить стоимость?" на вопрос "Как нам создать больше стоимости?"

Мы разработали шесть требований для достижения доверия и поддержки оценки каждой альтернативы:

  • Первое - по каждому проекту должен предоставляться один и тот же набор информации. Мы разработали шаблоны, последовательные по объему, но достаточно гибкие, чтобы отразить различия между проектами и их альтернативами.
  • Во-вторых, информация должна поступать из надежных источников. Эксперты внутри компании и за ее пределами должны быть отобраны до того, как кто-то узнает, каков будет их конкретный вклад в основные неопределенности, с которыми сталкивается команда разработчиков.
  • В-третьих, источники информации должны быть четко задокументированы. Дата и место проведения каждого интервью с экспертом должны быть записаны вместе с ключевыми предположениями, которые были сделаны, и любыми важными мыслями, которые появились в ходе беседы. Таким образом, руководство может сколь угодно глубоко копать в "родословной" оценки, чтобы проверить ее качество.
  • В-четвертых, оценки должны проходить экспертную оценку опытными менеджерами, работающими в различных функциях и терапевтических областях. Затем эти руководители могут провести сравнение по всем проектам и определить, например, последовательны ли проектные группы в оценке аналогичных неопределенностей. Они могут определить, например, используют ли команды схожие допущения при оценке вероятности прохождения ключевых этапов разработки.
  • В-пятых, оценки должны быть сравнены с оценками внешних наблюдателей и аналитиков рынка, чтобы убедиться в реалистичности цифр.
  • В-шестых, необходимо определить влияние каждой переменной на ожидаемую стоимость проекта. Это дает руководству и проектным группам четкое понимание ключевых факторов стоимости, чтобы они могли сфокусировать принятие решений и реализацию на способах, которые добавляют наибольшую ценность.

На раннем этапе мы договорились, что проектные группы будут использовать диапазоны, а не прогнозы с одной точкой для описания будущих возможностей. Использование диапазонов повышает доверие, поскольку позволяет избежать ложной точности. В предыдущих циклах разработки ничто не подводило нас быстрее, чем когда эксперт по стратегическому маркетингу выступал перед комнатой, полной ученых, пытаясь защитить утверждение типа: "Мировой рынок препаратов для лечения болезни Альцгеймера в 2010 году составит 21,2 миллиарда долларов". Использование диапазонов с подробным объяснением высоких и низких границ стало стандартной практикой в SB для прогнозирования всех неопределенностей, от профиля продукта, доли рынка до достигнутых цен.

К облегчению многих членов проектной группы, нейтральная группа изучила оценки.

Мы повысили прозрачность и последовательность еще одним способом, поручив специально назначенной группе аналитиков обрабатывать информацию об оценках и делать предварительные выводы. Проведение этой работы нейтральной группой стало облегчением для многих членов проектной группы, которых редко удовлетворяли прежние подходы к оценке, а также для высшего руководства, уставшего от попыток разобраться в разрозненных видах анализа. Как сказал финансовый директор компании по фармацевтике: "Непоследовательные оценки хуже, чем никакие".

Как однажды сказал финансовый директор SB: "Непоследовательные оценки хуже, чем никакие".

После оценки альтернативных вариантов было проведено второе совещание по экспертной оценке, чтобы убедиться, что все участники имели возможность задать вопросы и понять результаты. Этот шаг был предпринят для того, чтобы гарантировать отсутствие неожиданностей при принятии решений. И снова за коллегиальной оценкой последовала оценка высшего руководства, которая дала возможность оспорить, изменить и согласовать основные предположения, лежащие в основе оценок. Однако во время встречи старших менеджеров прямо попросили не начинать обсуждение того, в какие альтернативы инвестировать; вместо этого их попросили только подтвердить, что они понимают и верят оценкам. А если нет, то почему? Что показалось им неприемлемым?

В ходе такого "да-нет-нет" руководители высшего звена и члены проектной группы смогли учиться друг у друга. Например, руководители высшего звена хотели быть уверены, что все межпроектные эффекты были учтены. Зависит ли маркетинговый успех одного проекта от установления франшизы с предыдущим продуктом? Будет ли новый продукт каннибализировать существующий продукт, и если да, то будет ли в результате выше или ниже общая стоимость? Был ли технический подход в двух проектах одинаковым, чтобы успех в одном из них означал успех в другом? Имеет ли SB персонал в своих технических отделах или возможность заключить контракт, чтобы ускорить три проекта одновременно? Такие беседы повысили качество оценки и позволили получить дополнительные сведения о технической и коммерческой синергии.

После того как все рассмотрели оценку альтернативных проектов и согласились с тем, что исходные данные и логика являются обоснованными, была создана основа для успешного принятия решений на следующем этапе. Предположим, было достигнуто соглашение о том, что вероятность одобрения определенного препарата в пероральной форме составляет всего 10%. Предположим, после перебора всех альтернативных вариантов проекта выяснилось, что вероятность 10% убивает проект, поскольку его ожидаемая стоимость слишком мала. Согласно новому подходу SB, никто не сможет вернуться и произвольно оспорить оценку вероятности. Вместо этого кому-то потребовался бы аргумент, который бы отменил родословную проекта - основу для оценки 10%. Учитывая тщательный характер процесса, создать такой аргумент будет крайне сложно, если только не появится значительная новая информация.

Например, в одном случае старший менеджер заметил, что проектная группа дала слишком высокую оценку вероятности регистрации продукта в FDA. В ответ проектная группа спросила: "Какая вероятность была бы более подходящей, если эта слишком высока?". Фасилитатор проверил ход мыслей менеджера: "Вы считаете, что она слишком высока по сравнению с другими проектами? Или что она слишком высока, исходя из других соображений?" - спросил он. После еще одного обмена мнениями с экспертом, предложившим первоначальную оценку вероятности, решение осталось в силе. В итоге вероятность регистрации в FDA оказалась ключевым фактором стоимости. Менеджер, оспоривший оценку, был удовлетворен тем, что компания использовала наилучшую доступную информацию, и не стал оспаривать окончательное решение о финансировании.

Этот обмен мнениями иллюстрирует важный аспект процесса принятия решений SB. Если такие возражения, как "слишком высокие" или "слишком низкие", принимаются, не требуя от скептиков альтернативных оценок или четких обоснований, то скоропалительные суждения старших менеджеров могут иметь такой же вес, как и тщательно проработанные планы. Когда это происходит, члены команды проекта становятся циничными. Они ожидают, что руководство будет требовать от них предоставления смет, которые дадут нужные им ответы.

Фаза III: Создание портфеля и распределение ресурсов

Целью этой фазы было создание портфеля с наивысшей стоимостью на основе всех разработанных альтернативных вариантов проекта. Это было непростой задачей: при наличии 20 крупных проектов, каждый из которых имел четыре хорошо продуманных альтернативных варианта, количество возможных конфигураций было огромным. Мы назначили нейтральную аналитическую группу, а не сторонников проекта, для осуществления систематического подхода к определению портфеля с наивысшей стоимостью, основанного на окупаемости инвестиций.

Создание высокоценного портфеля

После этого портфель можно было изучить по ряду стратегических параметров, включая стабильность при различных сценариях, сбалансированность по терапевтическим областям и этапам разработки, а также возможность достижения успеха с учетом технических и коммерческих ресурсов SB. Поскольку топ-менеджеры уже согласовали - и энергично обсуждали - описание проектов (фаза I) и оценки (фаза II) для каждой альтернативы, теперь они полностью сосредоточили свое внимание на решениях по портфелю.

Оказалось, что портфель с самым высоким ожидаемым возвратом на инвестиции представлял собой значительное отклонение от статус-кво. Только четыре проекта получат ожидаемое финансирование, десять - увеличат финансирование, а шесть - сократят. Группа высшего руководства смогла обсудить новый портфель, не тратя время и энергию на то, чтобы подвергать сомнению цифры и предположения.

Первые 14 проектных решений, которые касались увеличения или сохранения уровня финансирования, были приняты без разногласий. Однако когда пришло время обсудить первый проект, финансирование которого должно было быть сокращено, менеджер соответствующей терапевтической области оспорил решение. Председатель собрания выслушал его аргументы в пользу сохранения текущего финансирования, а затем спросил, отражены ли эти аргументы в оценках проекта. Менеджер согласился, что это так, но повторил аргумент, что SB потеряет стоимость, прекратив проект. Председатель согласился с тем, что стоимость будет потеряна, но отметил, что средства, первоначально запланированные на проект, создадут большую стоимость, если их применить в другом месте. Это положило конец потенциально взрывоопасной дискуссии.

Новый процесс не только уменьшил количество разногласий в процессе распределения ресурсов, но и заставил компанию изменить свою инвестиционную стратегию. Несмотря на то, что высшее руководство поставило перед собой цель сократить бюджет на развитие компании, теперь оно по-новому оценило свое инвестиционное решение: по его мнению, новый портфель был на 30% ценнее старого без каких-либо дополнительных инвестиций. Более того, предельная прибыль от дополнительных инвестиций увеличилась в три раза - с 5:1 до 15:1. Чтобы использовать эту возможность, компания в итоге решила увеличить расходы на разработку более чем на 50%.

Трехфазный процесс - генерирование альтернатив, их оценка и создание портфеля - привел к общему пониманию среди лиц, принимающих решения, и сотрудников отдела разработки наилучших вариантов инвестиций для компании. Процесс, принятый компанией, основан на нашем опыте, который показал, что ни одна метрика стоимости, техника фасилитации, совещание коллег или подход внешней оценки сами по себе не могут решить сложную проблему распределения ресурсов, с которой сталкиваются многие компании, подобные SB. В конце концов, мы поняли, что, решив мягкие вопросы распределения ресурсов, такие как качество информации, надежность и доверие, мы решили и жесткие: Сколько мы должны инвестировать и куда инвестировать?

Об авторе

Пол Шарп - вице-президент и директор по управлению проектами в области нейронаук компании SmithKline Beecham в Харлоу, Англия.

  • TK Том Килин - управляющий директор по всему миру Strategic Decisions Group, международной консалтинговой компании по вопросам управления, расположенной в Менло-Парк, Калифорния.
  • Рубрика: 
    Ключевые слова: 
    Автор: 
    Источник: 
    • Hbr.org
    Перевод: 
    • Дмитрий Л

    Поделиться