Как руководители-инсайдеры добиваются успеха

Генеральные директора, нанятые извне компании, обычно получают гораздо больше внимания, не говоря уже о поддержке при переходе к новой роли, чем руководители, продвигаемые изнутри. Предполагается, что лидеры, пришедшие изнутри компании, уже знают организацию, ее стратегию и руководство, поэтому они должны легко адаптироваться к своей новой роли. Однако в действительности они сталкиваются с трудностями, которые не менее серьезны, хотя и отличаются от тех, с которыми сталкиваются руководители, пришедшие извне.

В своих исследованиях и консультациях авторы определили пять основных проблем, с которыми сталкиваются руководители, пришедшие изнутри: работа в тени собственного прошлого; принятие первых решений, которые удивляют и разочаровывают сторонников; контроль за бывшими коллегами; темпы изменений; управление уходящим руководителем. В этой статье они, основываясь на интервью с десятками руководителей, получивших внутреннее повышение, дают советы по решению каждой из этих проблем. В результате получился учебник для лидеров, которые переходят на высшую должность изнутри, для команд менеджеров, советов директоров, отделов кадров и коммуникаций, которые хотят оказать поддержку, и даже для руководителей более низкого уровня иерархии, которые занимаются вопросами преемственности.

Идея вкратце

Парадокс

Фирма вкладывает много средств в адаптацию генеральных директоров, нанятых извне, но переходные процессы для генеральных директоров, назначенных изнутри, редко обрабатываются с такой же тщательностью.

Проблема

Интервью с генеральными директорами, получившими внутреннее повышение, показывают, что они сталкиваются с пятью серьезными проблемами: работа в тени своего прошлого; принятие решений, которые разочаровывают сторонников; контроль за бывшими коллегами; темп перемен; управление уходящим генеральным директором.

Решение

Руководители должны понимать каждую проблему и разрабатывать стратегии ее преодоления при помощи и поддержке совета директоров, высшего руководства, а также топ-менеджеров по персоналу и коммуникациям.

Когда организация предлагает одному из своих нынешних руководителей стать новым генеральным директором, переход может показаться простым. Повышение в должности часто является кульминацией многолетней, а может и десятилетней, напряженной работы. Генеральные директора, пришедшие изнутри компании, скорее всего, уже работали на руководящих должностях или руководили крупным подразделением, поэтому у них есть отношения со всеми членами высшего руководства и доверие совета директоров. Они знают организацию, ее историю и культуру. Они понимают ее стратегию и, возможно, принимали непосредственное участие в ее разработке. Они завоевали доверие и поддержку. Поэтому можно подумать, что им будет легче адаптироваться к работе и преуспеть в ней, чем нанятым извне людям.

В действительности же руководители, продвинувшиеся изнутри, сталкиваются с препятствиями, сравнимыми по величине, хотя и отличающимися по характеру от тех, с которыми сталкиваются нанятые извне лидеры. Благодаря нашим исследованиям и опыту работы с недавно назначенными генеральными директорами, мы определили пять основных проблем, с которыми сталкиваются внутренние руководители: работа в тени собственного прошлого; принятие первых решений, которые удивляют и разочаровывают сторонников; наблюдение за бывшими коллегами; обеспечение темпов перемен; управление уходящим генеральным директором.

Эти проблемы в той или иной степени проявляются у каждого назначенного внутреннего руководителя. В этой статье мы предлагаем советы по их решению, опираясь на интервью с десятками руководителей, получивших внутреннее повышение. Это руководство не только для лидеров, которые хотят занять самую высокую должность, но и для уходящих генеральных директоров, отделов кадров, управленческих команд и советов директоров, которые хотят оказать поддержку. Некоторые из уроков можно применить и к преемственности на более низких уровнях иерархии.

Пять проблем

В 2018 году, согласно исследованию PwC о смене генеральных директоров в 2500 крупнейших компаниях мира, в 83% случаев преемственности участвовали внутренние кандидаты. Следствие: Хотя внешние кандидаты привлекают больше внимания, большинство компаний по-прежнему продвигают генеральных директоров изнутри. Внутренние руководители являются известным товаром и теоретически несут меньше рисков. Однако из-за того, что они являются "безопасными ставками", специфические проблемы, связанные с их восхождением, могут быть упущены из виду.

Оперирование в тени своего прошлого.

Одно из предполагаемых преимуществ руководителей, получивших внутреннее назначение, заключается в том, что люди в организации знают их. Они приходят со сложившимся послужным списком, отношениями, стилем руководства и работы. Но это может означать, что сотрудники, непосредственные подчиненные и члены совета директоров имеют встроенные ожидания от них. Никто не ходит в школу генеральных директоров и не становится генеральным директором. Все откуда-то приходят", - говорит Дэвид Вериндер, который четыре года был финансовым директором Sarasota Memorial Health Care System и четыре - главным операционным директором, прежде чем занять высшую должность в организации. А вместе с этим возникает предвзятое мнение: "О, он финансист, которого не волнует качество и заботит только чековая книжка".

Чтобы избежать подобных предположений, назначенные внутри компании руководители должны принять иное отношение к ключевым факторам бизнеса и управлению рисками, чем то, которое они имели на своих предыдущих должностях. Для Вериндера это означало, что в первые дни его работы на посту генерального директора он уделял большое внимание стратегии и планированию роста, а обсуждение финансов и повседневной деятельности, где его авторитет уже был подтвержден, сводилось на нет. Стремясь быть более сбалансированным, вы должны уклониться в ту область, которой раньше не касались", - отмечает он.

Харрис Пастидес, бывший президент Университета Южной Каролины, который перешел на высшую должность с поста вице-президента по исследованиям и наукам о здоровье, согласен с этим. После повышения "мне нужно было потратить энергию и ресурсы на другие области, чтобы показать свою приверженность всему университету, а не только своим прежним сферам ответственности", - вспоминает он.

Когда в 2008 году Ричард Уилкерсон перешел с должности исполнительного вице-президента по персоналу в Michelin North America на пост председателя совета директоров и президента, многие его коллеги были удивлены. Ранее он возглавлял несколько производственных подразделений и знал людей на всех уровнях организации. Но отдел кадров не является естественным путем к самой высокой должности", - объясняет Уилкерсон, который вышел на пенсию в 2011 году. Поэтому он с особым вниманием отнесся к тому, чтобы заново представить себя: "Я убедился, что с самого начала был очень заметен и продвигал свое видение лидерства слуг по всей компании".

Для того чтобы избавиться от тени своего прошлого, необходимо изменить образ мышления, добавляет Лидия Джумонвилл, которая в 2017 году прошла путь от финансового директора до временного генерального директора и в конечном итоге до генерального директора компании SCL Health, расположенной в Колорадо. Она советует "реально представить себя в новой роли в самом начале" и "подсознательно увидеть, как вы покидаете старую".

Принятие жестких решений, которые разочаровывают сторонников.

После вступления в должность продвигаемые по службе быстро понимают, что им придется принимать решения и идти на компромиссы, которые не устраивают некоторых людей, которые помогли им продвинуться. Один генеральный директор, который пользовался поддержкой "каждого члена совета директоров и команды менеджеров" во время своего перехода, рассказал нам, что медовый месяц длился недолго. "Прошло всего три дня, прежде чем я столкнулся с важным решением, которое ясно показало некоторым, что я буду поддерживать видение, отличное от их личного видения", - объясняет он.

Фрэнк Лонгобарди, бывший генеральный директор нью-йоркской бухгалтерской фирмы CohnReznick, согласен с тем, что консенсус редко бывает возможен: "Если я могу сделать так, чтобы 80% были довольны тем или иным решением, значит, все в порядке".

Эти ситуации могут быть особенно сложными, когда новые генеральные директора подводят или враждуют с союзниками, которые поддержали их на эту роль и рассчитывали получить выгоду от их продвижения. Но генеральные директора не могут представлять узкий круг интересов или оказывать предпочтение друзьям и должны избегать любых представлений о том, что они это делают. Как сказал один генеральный директор: "Я "вырос" в нашем крупнейшем операционном подразделении. Для меня было важно инвестировать в знакомство с другими подразделениями. Я знал, что мои решения будут рассматриваться через призму фаворитизма, если я не буду вкладывать средства в наведение мостов".

Чтобы изменить свое мышление, попробуйте представить, что вас наняли со стороны и вы приходите в компанию со свежим взглядом.

Новым генеральным директорам также бывает трудно быть объективными в отношении вещей, которые они помогали формировать или отстаивали на предыдущих должностях - например, стратегического плана или крупных инициатив, таких как приобретения. Когда Эндрю стал генеральным директором компании WittKieffer, ему пришлось отказаться от проверки стратегии взаимодействия с клиентами, которую он помогал разрабатывать на предыдущей работе в качестве управляющего партнера и председателя практики здравоохранения фирмы и был лично заинтересован в ней.

Подумайте о приоритетах и сроках, прежде чем действовать в соответствии со сдерживаемыми желаниями.

Мудрые новые руководители устанавливают глубокие, объективные процессы оценки бизнеса и привлекают людей, которые могут дать им честную, вдумчивую оценку организации, все ее недостатки и недостатки. На каждого давнего надежного союзника, к которому обращаются за советом, приходится один или несколько человек, представляющих другую точку зрения. Если опыт нового генерального директора был замкнут на конкретном подразделении или рынке, ему придется наладить тесные и открытые отношения с руководителями из других подразделений организации.

Руководство бывшими коллегами и меньшая доступность для бывших подчиненных.

Почти во всех случаях генеральным директорам, поднявшимся изнутри, приходится руководить людьми, которые раньше были их ровней (а в редких случаях и начальниками). Положительной стороной этого является хорошее знание стилей и возможностей членов команды. В идеальной ситуации все могут полностью поддержать повышение.

Но не всегда все так просто. Новые руководители могут столкнуться с потенциальными конкурентами, которые уступили им высшую должность, или с руководителями, с которыми они конфликтовали в прошлом. В Michelin NA Уилкерсон знал, что двое его близких коллег также были кандидатами на должность генерального директора. Мне нужно было связаться с ними до того, как было объявлено о моем назначении", - вспоминает он. Мне нужно было лично поделиться новостями и привлечь их в свою команду. Это позволило мне заручиться их поддержкой. Они были любезны и в итоге сыграли важную роль в успехе меня и компании.

Если вас повысили до генерального директора, вы должны сделать еще один шаг вперед, быстро оценить всех непосредственных подчиненных и других ключевых заинтересованных лиц и начать формировать "свою" команду. Это означает "отбор" людей, которых вы действительно хотите сохранить, путем ранних прямых бесед и как можно быстрее выяснить, есть ли среди них те, с кем вы не сможете работать. Каждый бывший коллега заслуживает индивидуального рассмотрения, говорит Джумонвиль. Мне пришлось пройти путь с каждым из них", - отмечает она.

Частью процесса является помощь бывшим коллегам и подчиненным в осознании того, что ваши отношения с ними изменились и, вероятно, не могут быть такими же уютными и коллегиальными, как раньше, или, наоборот, такими же конкурентными и боевыми. Вам нужно объяснить, что личные чувства не будут играть никакой роли в принимаемых вами решениях; ваш приоритет - сделать то, что лучше для всей организации. "Теперь, внезапно, вы вносите изменения, которые непосредственно влияют на их работу - забираете их сыр", - комментирует один из руководителей. Но нельзя позволять прежним отношениям затуманивать ваши суждения.

Установление правильного темпа изменений.

У генеральных директоров, назначенных изнутри, часто есть длинный список дел, которые они хотят сделать теперь, когда они (наконец-то!) стали главными. Обычно у них были годы, чтобы узнать все об организации, изучить ее недостатки и сделать мысленные заметки о том, что бы они сделали по-другому, если бы им дали шанс. Такие лидеры хотят атаковать проблемы и установить флаг на ранней стадии своего пребывания в должности. Однако важно подумать о приоритетах и сроках, прежде чем действовать в соответствии со сдерживаемыми желаниями. Почему? Потому что бизнес может быть не готов к тем изменениям, которые хочет осуществить новый генеральный директор. Это особенно верно, если совет директоров и исполнительная команда считают, что компания находится в ситуации "устойчивого успеха" или нуждается лишь в незначительной перестройке - наиболее вероятные сценарии при назначении инсайдера на высшую должность. Существует также риск усталости от перемен (и провала), если генеральный директор пытается сделать слишком много сразу.

Вериндер признает, что в первые годы своей работы на посту генерального директора он был очень "возможно, слишком" амбициозен: он построил новую больницу, запустил программу высшего медицинского образования, открыл онкологический центр и травматологический центр. "Все закончилось довольно хорошо, - говорит он, - но я рад, что вокруг меня была такая сильная команда".

Когда Пастидес возглавил свой университет, попечители учебного заведения хотели знать его план преобразований и то, как быстро он сможет его реализовать. Но сначала ему нужно было убедиться, что организация поддержит его идеи. Его решением стал ускоренный четырехмесячный процесс стратегического планирования под названием Focus Carolina, о котором он объявил в первый же месяц своего пребывания в должности. Несмотря на ускоренный график, в процессе приняли участие все ключевые заинтересованные стороны кампуса. Мне нужен был баланс между тем, чтобы прийти и сразу же внести изменения, и длительным, затяжным процессом планирования", - вспоминает он.

Другой генеральный директор вспоминает: "На своей предыдущей должности я очень тесно работал с нашими клиентами, и я видел много возможностей для расширения наших возможностей для удовлетворения потребностей клиентов. Совет директоров тоже был воодушевлен, и мы устремились вперед. Но, оглядываясь назад, могу сказать, что темп изменений привел к огромной нагрузке на людей и на наши ресурсы. Если бы мне пришлось делать это снова, я бы по-другому управлял их ожиданиями и внедрял стратегические инициативы поэтапно.

Управление уходом уходящего генерального директора.

Когда предыдущий генеральный директор уходит на хороших условиях, как это часто бывает, когда его заменяет инсайдер, это дает определенные преимущества: Переход может быть тщательно спланирован и осуществлен без разрывов и путаницы. Но любая передача власти сопряжена с трудностями, особенно если уходящий и приходящий лидеры пересекаются. (См. "Дилемма преемника", HBR, ноябрь-декабрь 1999 г.)

Инсайдеры, назначенные генеральными директорами, должны приложить значительные усилия для того, чтобы уход их предшественников был как можно более четким и плавным - особенно если уходящий лидер выражает неоднозначное отношение к переходу или с трудом сдает позиции. В противном случае люди будут испытывать неопределенность относительно того, кто является главным, что подрывает то, что должно быть празднованием достижений старого генерального директора и быстрой консолидацией лидерства нового генерального директора.

Отсутствие обратной связи может привести к тому, что новый генеральный директор может совершить существенные ошибки.

Встав во главе крупной консалтинговой компании, один новый генеральный директор в течение первых шести месяцев работы столкнулся с тем, что предыдущие со-генеральные директора входили в совет директоров. Мы были немного растеряны, потому что в комнате было три генеральных директора, - вспоминает он. Вы пытаетесь провести изменения, не бросая никого под автобус".

Это не значит, что между уходящими и приходящими руководителями не должно быть дублирования. Уилкерсон провел продуктивные шесть месяцев со своим предшественником в Michelin. Но "когда он ушел, он действительно ушел, что было большим подарком", - говорит Уилкерсон. Он покинул город и дал мне возможность руководить".

Как организация может помочь

Конечно, основная ответственность за успешный переход лежит на новом генеральном директоре. Но организация может и должна сделать многое для оказания поддержки. Как это происходит при замещении большинства руководящих должностей, внешние сотрудники, как правило, проходят гораздо более длительную подготовку, чем внутренние. В ходе опроса, проведенного в 2016 году среди 125 руководителей кадровых служб, Майкл выяснил, что 41% опрошенных считают, что их компании хорошо справляются с адаптацией внешних руководителей. Но только 27% считают, что их компании хорошо справляются с переходом внутренних руководителей.

Слишком часто внутренним руководителям приходится тонуть или плыть по течению в своей новой роли, независимо от того, насколько они готовы или насколько велик скачок, который они совершают. В отличие от них, генеральные директора, нанятые извне, обычно получают большую помощь, включая информационные бюллетени, подробные планы перехода и поддержку переходных команд. Нет причин, по которым руководители, нанятые изнутри, не должны получить такую же возможность добиться успеха и ускорить свою способность быстро создавать стоимость. (См. "Внутренним сотрудникам требуется такая же поддержка, как и внешним", HBR.org.)

Важная роль отводится совету директоров, команде высшего руководства, а также топ-менеджерам по персоналу и коммуникациям. Совет директоров должен предложить коучинг или консультирование. Исследования показали, что это может вдвое сократить время, необходимое для того, чтобы руководители достигли полной работоспособности. Томми Инзина, президент и генеральный директор системы здравоохранения BayCare, поначалу опасался работать с коучем (кстати, не одним из нас), но научился ценить возможность обсудить не только сиюминутные проблемы, но и долгосрочные тенденции в отрасли и то, каким лидером он хочет стать.

Члены команды руководителей должны понимать проблемы и стресс, с которыми сталкивается новый генеральный директор, и, по возможности, предлагать как профессиональную, так и личную поддержку. Они также могут оказать дополнительную помощь руководителю, который переходит на прежнюю должность нового лидера (например, новому COO или финансовому директору), чтобы убедиться, что этот человек работает хорошо, а генеральный директор может полностью сосредоточиться на более важных вопросах.

Руководители отделов кадров и коммуникаций могут помочь генеральным директорам, получившим внутреннее повышение, "заново представить" себя в организации и закрепить свое положение на вершине иерархии. Они должны разработать и реализовать стратегический план коммуникаций, который в равной степени ориентирован как на внутреннее, так и на внешнее окружение. (См. "Все о первом дне", HBR, июнь 2013 г.) Ключевым элементом перехода Инзины на высшую должность после того, как он был финансовым директором и операционным директором, было то, что в BayCare называют "брендингом СЕО", в рамках которого его команда по персоналу и коммуникациям помогла ему разработать стратегию того, как он хочет, чтобы его воспринимали как нового лидера: как заметного, доступного, дальновидного и сосредоточенного на качестве, как "истинный север" организации.Стратегия включала в себя ежемесячные видеоролики о нем и его видении BayCare, регулярные общие собрания и завтраки с небольшими группами сотрудников. В частности, видеоролики стали "большой победой" в том, что помогли людям узнать его.

Наконец, организация должна обеспечить раннюю, структурированную обратную связь со всеми ключевыми заинтересованными сторонами о том, как работает новый генеральный директор. Существует сильная тенденция воздерживаться от критики и давать новым генеральным директорам, особенно назначенным изнутри, время, чтобы освоиться. Советы директоров имеют ограниченный обзор, а исполнительные команды по понятным причинам не хотят высказывать озабоченность, пока проблемы не станут действительно серьезными. Однако отсутствие обратной связи может привести к тому, что новые руководители совершат существенные ошибки, которые подорвут их авторитет, и чем дольше это будет продолжаться, тем сложнее генеральному директору будет скорректировать курс.

Мы рекомендуем проводить формальную, структурированную оценку хода переходного периода через 90-120 дней после вступления генерального директора в должность. Вы можете пригласить тренера или консультанта для проведения интервью с заинтересованными сторонами или использовать инструмент 360, дополненный интервью, чтобы получить широкую и строгую комбинацию количественных и качественных данных. Независимо от этого, обратная связь должна быть предоставлена кем-то, кто имеет опыт извлечения ключевых выводов и "поднесения зеркала" таким образом, чтобы привести к позитивным изменениям, а не спровоцировать оборонительное закрепление контрпродуктивных моделей поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех внутренних переходов генерального директора нельзя воспринимать как должное. Чем раньше вновь назначенный исполнительный директор осознает существующие проблемы и при поддержке организации разработает план их преодоления, тем быстрее он сможет приступить к руководству компанией.

Об авторе

Эндрю П. Честейн - президент и генеральный директор компании по поиску руководителей WittKieffer.