Это сообщение является частью программы HBR Insight Center Growing the Top Line.
В тяжелые экономические времена просто держаться на плаву часто кажется победой. Улучшение показателей за счет инвестиций в новые громкие маркетинговые кампании, инновации в продуктах и процессах может быть стратегией немногих смельчаков (которые, как говорят нам исследования и история, получат непропорционально большие выгоды в период восстановления). Но давайте подумаем, что вы можете сделать, если инвестирование капитала в условиях экономического спада в вашем магазине нежелательно.
Если дела идут плохо, вы, вероятно, сосредоточены на сокращении расходов и избегаете риска во всех его формах. Вероятно, вы думаете, что к росту объемов производства можно будет вернуться, когда ситуация стабилизируется и начнет восстанавливаться.
Измените свой образ мышления
Не верьте, что вам нужно заключать контракты в той же степени, что и рынок, и не считайте, что сокращение расходов ограничивает ваш риск.
Есть способы поднять верхнюю строку, не ставя компанию на карту и не подвергая риску большой капитал. На макроуровне рынок сжимается, но внутри отрасли это больше похоже на игру в музыкальные стулья. Клиенты делают разный выбор, исходя из того, как они хотят потратить свои ограниченные доллары или где они хотят получить заказы меньшего объема. Если вы слишком сильно сокращаете объемы, вы просто переносите угрозу с риска избыточных мощностей, простоя сотрудников и простоев оборудования на риск недопоставки, если ваши операции станут маломасштабными, ваши клиенты перейдут к другим поставщикам, и ваши предложения будут вытеснены. Не выходите из игры. Продолжайте бороться за стул каждый раз, когда музыка останавливается.
Используйте избыточные мощности
Ищите вещи, которые можно отдать бесплатно. Если вы управляете отелями, предложите WiFi в холле в течение пяти часов после выезда. Ваш холл не принимает толпы людей, поэтому клиенты, расположившиеся в мягких креслах для проверки электронной почты, оценят дополнительную ценность, которая практически не требует затрат с вашей стороны.
Может быть, ваши клиенты сократили персонал и не могут осуществлять контроль качества, как им хотелось бы, когда ваш заказ прибывает на их погрузочную платформу. Вместо того чтобы думать об увольнениях, привлеките своих линейных работников к дополнительной проверке качества исходящих заказов. Это поможет им не потерять интерес к работе и снизить общие затраты, которые несут ваши клиенты, работая с вами. Более того, если вы хорошо донесете свою схему, все в вашем цехе будут по-новому ценить обслуживание клиентов. Знают ли они, куда направляется заказ и сколько времени и денег они экономят для этого клиента? Признайте "помощь клиентам в экономии" как категорию, которую стоит отслеживать и поощрять.
Попросите своих сотрудников, работающих с клиентами, искать больше возможностей для обслуживания. Снижение спроса означает, что пропускная способность менее важна, и ваши сотрудники могут потратить лишнюю минуту на печать карты (на малоиспользуемом принтере и с помощью программного обеспечения, которое у вас уже есть) для людей, которые не хотят брать дополнительную плату за GPS на стойке проката автомобилей прямо сейчас. Когда экономические условия улучшатся, они могут выбрать или не выбрать высокодоходный GPS и другие дополнительные услуги, но они вернутся к вашей стойке, потому что вы помогли им найти дорогу в трудные времена, не нарушая их ограниченный бюджет.
Сделайте всех торговыми представителями
Я видел слишком много фирм, в которых продавцы становятся козлами отпущения, когда отрасль переживает период избыточного предложения. Специалисты по производству и обслуживанию "ждут у кулера", пока кто-то приведет бизнес, весьма критично настроены и все больше расстраиваются, видя тенденцию к снижению результатов.
В период спада переориентируйте всех на привлечение клиентов. Попросите всех посвятить определенный процент своего времени (как это делает 3M в отношении инноваций) продажам, чтобы познакомить нового клиента с вашим продуктом, повысить осведомленность о вашем бренде, заставить новых людей попробовать ваши услуги или вернуть клиента, который ушел к конкуренту с более низкой ценой. Не беспокойтесь о том, что вы не сможете обслужить их, как только получите их. Это проблема, которой вы будете рады и которую легко решить, как только вы снова запустите насос спроса.
Просто сделайте это
Не думайте об этом слишком много. Не превращайте это в корпоративную инициативу с формами для заполнения и шаблонами для заполнения. Просто открыто заявите о необходимости роста и четко определите, на каких видах клиентов следует сосредоточиться. Затем доверьтесь своим людям и уйдите с дороги.
Снижайте препятствия для контактов с клиентами, сделайте списки клиентов доступными. Не терпите междоусобных сражений. Общайтесь и празднуйте каждый раз, когда вы заказываете очередной проект, подаете очередной бургер или отгружаете очередную паллету продукции. Ваши усилия по продажам могут потребовать специальных знаний - но пусть это вас не останавливает. Просто попросите своих специально обученных (и в настоящее время недостаточно используемых) продавцов принимать и отслеживать предложения от любого сотрудника фирмы.
Что бы вы ни делали, не сокращайте продавцов. Если ваш трубопровод действительно пересох, дайте им другую работу или проекты, или перемещайте их по другим подразделениям фирмы, что поможет им лучше понять компанию. Они вернутся на передовую с новой оценкой ваших предложений и более глубокими связями с другими отделами - и смогут помочь вам не только выжить, но и расти.
Об авторе
Триш Горман Клиффорд - декан Института менеджмента Джека Уэлча и автор книги Чему меня не научили в бизнес-школе (совместно с Джеем Барни, Harvard Business Press, 2010).
- Hbr.org
Поделиться
