В бизнес-школе мы учим, что все аспекты организации взаимосвязаны. К ним относятся, в частности, структура, вознаграждения, социализация, отбор, культура и лидерство. Изменение одного аспекта приводит к изменению всего целого. Из этих аспектов вознаграждение часто является самым важным. Стивен Керр довольно эффективно написал о важности вознаграждений в своей работе "The Folly of Rewarding A While Hoping for B". На самом деле, большинство организационных психологов при диагностике организационных проблем в первую очередь анализируют вознаграждения. Но очень часто бывает трудно увидеть ошибки, которые мы совершаем с вознаграждениями, до тех пор, пока их эффект не проявится в остальной части организации, когда все уже начало разрушаться. Это похоже на замену водяного шланга на старом автомобиле, а затем обнаруживается, что нужно заменить водяной насос. (Я понял это на собственном опыте.)
Однажды утром, придя на работу, я обнаружил, что меня ждут ребята из Колорадо. (Это была группа из пяти очень опытных плотников-мигрантов из Колорадо; из моей бригады в 15 человек эти парни жили вместе и действовали как единая группа). Один из них, Райли, подошел с просьбой. "Энди, ребята говорили. Мы работаем здесь уже больше года и неплохо зарабатываем. Но наши выходные проходят впустую. Мы не хотим уходить и искать другую работу, поэтому мы хотели бы узнать, можем ли мы работать по выходным".
Я хотел помочь, если это поднимет моральный дух и сохранит производительность и приверженность делу. Но я объяснил, что, попросив разрешения на это, я тем самым подставлю свою шею для них. Джек (мой босс) предсказуемо воспротивился этой идее. Но после того, как я надавил, он согласился со следующим условием: "Они под твоей ответственностью, Энди. Тебе нужно будет присматривать за ними". Я был готов к этому, но мне это не понравилось. Я с нетерпением ждал выходных, и мне не хотелось беспокоиться о работе в свободное время. Но я хотел довериться ребятам из Колорадо и попробовать новое соглашение.
Ребята были довольны. Райли поблагодарил меня за разговор с Джеком, и мы разработали план, согласно которому мы встречались в пятницу, чтобы обсудить конкретные проекты на выходные и результаты, которые я мог ожидать увидеть в понедельник. Эти встречи быстро превратились в переговоры: я излагал, чего хочу, а команда либо соглашалась, либо, чаще всего, пыталась снизить мои ожидания.
И вскоре после этого утром в понедельник стали появляться неудовлетворенные результаты. Всегда находились оправдания: У нас возникли сложности. Мы поздно начали. У нас закончились материалы. Мы недооценили, насколько сложной будет работа. Это расстраивало и начало вбивать клин между нами.
Через несколько недель после того, как я согласился на работу в выходные, я прибыл на объект и обнаружил, что бригада снова ждет меня. "Мы хотим, чтобы Джек платил нам по контракту", - объявил Райли. По контракту, по их мнению, они могли больше контролировать часы и график работы и, возможно, зарабатывать больше денег.
"Я знаю, как отреагирует Джек", - сказал я. "Помнишь, как он отреагировал, когда ты впервые высказал эту идею полгода назад? Он не доверял тебе и был категорически против". В глубине души я хотел им помочь. Я хотел повысить их мотивацию и приверженность работе и думал, что какая-то форма партнерского соглашения может это сделать.
Об этом я и сказал Джеку. Но он был непреклонен: "Ни за что! Они работники, а не субподрядчики и не партнеры. Если мы ввяжемся в это, все изменится. Они будут конкурировать с нами, пытаясь заработать больше денег, мало заботясь о работе".
"А ты не думаешь, что я могу с ними работать? Может быть, при наличии договорных отношений они будут работать усерднее", - сказал я.
"Чушь! Ни за что!" - сказал он. "Как только в дело вступают деньги, люди меняются. У этих ребят нет никакой преданности ни тебе, ни мне. Они просто хотят делать деньги. Подумайте об этом. Если это так хорошо для нас, почему они хотят этого? Я скажу вам почему: потому что они чуют возможность".
В этом заключалось фундаментальное противоречие между мной и Джеком. Он был непримиримым строителем, проработавшим в торговле несколько десятилетий. Он не решался доверять кому-либо. Я же, напротив, имел сильное желание доверять людям и строить культуру инклюзивности и товарищества. Это напряжение представляет собой две позиции по управлению людьми, которые называют "теорией x" и "теорией y" или "теорией процесса" и "теорией содержания". В первом случае вы говорите людям, чего они хотят, излагая контракт в конкретных терминах. Во втором случае вы даете людям то, что они хотят, стремясь обратиться к их внутренним мотивам. Когда вы используете одно или другое? Это зависит от контекста, в котором вы работаете, конкретных типов сотрудников и вашего личного стиля управления.
В данном случае мне пришлось узнать, что среди плотников (особенно среди плотников-мигрантов) будет непросто разработать теорию y-типа рабочей среды. И, по сути, мои попытки не увенчались успехом. С изменением вознаграждения изменились условия взаимоотношений, а это означало, что изменилось все.
Расстояние между нами увеличилось. Теперь мы стали, в некотором роде, противниками. Я был "руководством", а они - "рабочими". Я хотел больше производства, а они хотели меньше. Я жаловался на потерю товарищества, которое, как я думал, у нас было. Я чувствовал, что неизбежно нахожусь на пути к столкновению с командой. Точнее, с этой частью бригады, поскольку работа все больше разделяла ребят из Колорадо, которые работали постоянно, и всех остальных, кто работал только в течение недели.
Вскоре мы вступили на неизбежный путь столкновения, которое в итоге привело к новым увольнениям.
Тогда я начал искать людей, которыми двигало внутреннее удовольствие от строительства, а не необходимая оплата за эту работу. Я отменил работу по выходным, что вернуло бригаду в единое целое. Вернулось товарищество, а вместе с ним и более сильное чувство общности и трудовой этики. Структура, вознаграждения, отбор, культура и лидерство снова были согласованы.
Какую теорию вы используете в работе с теми, кем управляете? Работает ли она?
Эндрю Дж. Хоффман учится в Школе бизнеса Стивена М. Росса при Мичиганском университете и является автором книги "Ученик строителя" (Builder's Apprentice Huron River Press, 2010). Это третья часть из серии статей о пяти годах, проведенных во главе строительной компании. Первый пост был "Увольнение: Чему вас не учат в B-школе". Второй пост - "Разговор между культурами (с использованием ненормативной лексики или без нее)". Третий пост - "Доверять своему чутью: Чему вас не учат в B-школе.
Об авторе
Эндрю Дж. Хоффман работает в Школе бизнеса Стивена М. Росса Мичиганского университета и является автором книги "Ученик строителя" (Builder's Apprentice Huron River Press, 2010).
- Hbr.org
Поделиться
