Как «провести» компанию через изменения

Сотрудники по-разному могут реагировать на изменения. Но, пока все обдумывают новую ситуацию, вы можете помочь им к этому приспособиться.

Чарльз Дарвин сказал: «Выживают не самые сильные виды, и не самые умные, а те, кто может приспособиться к изменениям».

Деловой мир похож на мир природы. За 30 лет работы в сфере подготовки руководящих кадров, мне довелось видеть гигантские, неуязвимые, как считалось, компании, которые превратились в мертвых динозавров. Я также наблюдала за стартапами небольших компаний с яркими идеями, но которые не смогли выдержать резких поворотов в будущем. И еще я видела организации, которые выжили, даже когда они сталкивались с проблемами, которые они не могли контролировать. Они сумели это пережить благодаря тому, что лидеры адаптировались к новым условиям и оставались на шаг впереди всего происходящего.

Ничто не стоит на месте, поэтому, способность руководить во времена перемен является жизненно важной. Мы часто сопротивляемся изменениям, поскольку они выводят нас из равновесия. Но следует помнить, что перемены могут быть интересными, благоприятными и прибыльными.

Для предпринимателя не существует более серьезных изменений, чем выкуп компании. Вы, как и основатели «Ben & Jerry’s Homemade», в один день можете столкнуться с самым серьезным вопросом: оставаться независимыми или продать бизнес?

В 1978 году Бен Коэн и Джерри Гринфилд открыли свой бизнес в отреставрированной старой АЗС. Они узнали, что при отсутствии бизнес-плана банки не хотят предоставлять кредит. Они спали на морозильных камерах и ели остатки мороженого на ужин. «Когда вы хозяин, вы не можете винить кого-то, кроме себя», сказал Бен Коэн в «The Guru Gide to Entrepreneurship».

Продажи взлетели, но в зимнее время положение резко ухудшилось. Но инноваторы Бен и Джерри продолжили изготовление мороженого. Они упаковывали его в пинты и продавали местным ресторанам и бакалейным лавкам. Предприниматели пообещали, что если они останутся в бизнесе, то на свою первую годовщину они всех угостят мороженым бесплатно. Как оказалось, они продолжили свою деятельность, и выполнили свое обещание.

Это можно назвать чудом, что двое мужчин, которые не обладали особыми знаниями о бизнесе, сумели построить империю по производству мороженого. Они были первыми, кто открыл одну из многих франчайзинговых компаний в штате Вермонт, а также магазины за пределами страны. Они разработали длинный и постоянно меняющийся список необычных ароматов.

В конце концов, они превратились из «парней, которые делают мороженое», в настоящих бизнесменов. Бен и Джерри решили создать компанию, которой они могли бы гордиться. «Мы решили пересмотреть суть нашей деятельности», сказал Бен. «Мы измеряли наш успех не тем, сколько денег нам удалось заработать, а тем, насколько нам удалось внести свой вклад в сообщество».

В течение следующих 20 лет Бен и Джерри продолжали развивать свой инновационный подход к ведению бизнеса. Они также свято хранили свою культуру, заботились о счастье своих сотрудников и постоянно вели успешную маркетинговую политику. Но в 1997 году Бен ушел с работы. Он покинул пост гендиректора, поэтому, кто-то с большим опытом мог занять его место. Но Бен и Джерри продолжали свою активную деятельность в компании, и, вместе с другим партнером, удерживали контрольный пакет акций.

К 2000 году они получили два предложения о выкупе: от Unilever и Deyer’s. Необходимо было принимать решение. Изменения неизбежны. Никто не был счастлив. Работники боялись. Владельцы франшизы были потрясены. Любители их мороженого провели демонстрации и митинги.

Когда грядут перемены, я обычно замечаю естественную тенденцию роста руководителей, которые стоят у руля. Как они реагируют на изменения, зависит от их уникальных поведенческих признаков. Конечно, они действуют в соответствии с личным уровнем экспрессивности и уверенности в себе, но в данном случае самой главной характеристикой является гибкость. Мои исследования показывают, что 33% населения в таких ситуациях будут оставаться открытыми, 33% - пойдут иным путем, а еще 33% предпочтут оставить все как есть.

Хороший лидер будет:

1. Мобилизировать те 33%, которые приветствуют изменения, чтобы заручиться их поддержкой.

2. Убеждать те 33%, которые не в состоянии самостоятельно увидеть гениальное решение, которое пойдет всем на пользу.

3. Доказывать тем 33%, которые сопротивляются переменам, что ситуация не так страшна, как им кажется, демонстрируя многими способами, что изменения необходимы и полезны.

В конце концов, Бен и Джерри согласились продать компанию. В пресс-релизе было отмечено: «Ben & Jerry’s Homemade.Inc. и Unilever уже согласились на уникальные и новаторские комбинации, в которых компании объединят усилия для создания еще более динамичного, социально направленного бизнеса по производству мороженого с глобальным охватом».

Когда люди управляют большими переменами, любое гибкое поведение (или его отсутствие) работает в сочетании со стилем мышления.

Аналитический ум желает знать о том, принимаются ли лучшие финансовые решения. В этом случае компания Бена и Джерри была куплена за 326 млн. долларов. Приобретение контрольного пакета акций выступило гарантом того, что ключевые инициативы будут финансироваться, а акционеры смогут получить свое вознаграждение.

Люди с конструктивным типом мышления предпочитают думать: «Если что-то не сломалось, то его не нужно исправлять». Им нужна уверенность, что новая компания не будет разрушать хорошие продукты. Так и вышло, что согласно условиям выкупа, Unilever решила не изменять способ производства мороженого.

Сотрудники с социально-направленным способом мышления всегда беспокоятся о своих коллегах и корпоративной ответственности. Они вздохнули с облегчением, когда Unilever пообещала защитить работников Бена и Джерри.

Концептуальные мыслители хотят знать, что предстоящие изменения не затронут инновационный процесс. К счастью для них, как отмечает Нью-Йорк Таймс: «Эта сделка, кажется, призвана продолжить индивидуальный способ работы «Ben & Jerry’s»».

Первая публикация: 2012-06-27

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Inc.com
Автор перевода: 
  • Татьяна Горбань
+1
0
-1