Мысленность сейчас на пике моды в кругах специалистов по развитию лидерства. На недавней конференции мы наблюдали миссионерский пыл некоторых тренеров, которые утверждали, что осознанность может исправить все проблемы в организационном мире. Легко поддаться восторженной гиперболе; один директор по персоналу, с которым мы беседовали, с характерным восторгом рассказывал, что представит двухчасовой семинар своему совету директоров, чтобы помочь им стать более устойчивыми, более сосредоточенными и более открытыми к вызовам.
Но подобные надежды оправдываются скорее желанием, чем какими-либо надежными доказательствами. На самом деле существует очень мало данных о влиянии тренинга осознанности на развитие лидерских качеств. Несмотря на множество анекдотических подтверждений со стороны лидеров, попробовавших тренинг осознанности, нынешний энтузиазм в отношении этого метода основан в основном на исследованиях, проведенных в клинических условиях, которые мало похожи на современные организации.
С точки зрения развития лидерства, есть три срочных вопроса, на которые необходимо ответить, чтобы энтузиазм (и полезность mindfulness в контексте лидерства) не рассеялся.
Нам нужно знать:
- Действительно ли тренинг внимательности "развивает" лидерство?
- Если да, то как он это делает? Каковы механизмы, которые делают его эффективным?
- И как разработать интервенции, которые действительно работают?
Как мы объясняли в нашей предыдущей статье, чтобы начать отвечать на эти вопросы, мы разработали программу Mindful Leader, включающую два раза в неделю семинары, три из которых были очными, а один - более коротким виртуальным. В общей сложности в исследовании приняли участие 57 руководителей высшего звена в двух группах. Участники узнали, почему осознанность может быть актуальна для их лидерской практики, как ее практиковать и как применять полученные знания для решения своих индивидуальных лидерских задач.
Каждый участник "подружился" с другим лидером программы, и все они ежедневно выполняли дома медитацию осознанности и другие упражнения в течение каждого дня курса. Мы отслеживали, занимались ли они и как, а также влияние программы на различные лидерские качества. Мы стремились понять, как именно занятия помогают им решать реальные рабочие проблемы - если вообще помогают.
Итак, развивает ли тренинг осознанности лидеров?
И да, и нет.
Да, потому что наше исследование показывает, что тренинг осознанности улучшает три способности, которые являются ключевыми для успешного лидерства в 21 веке: устойчивость, способность к сотрудничеству и способность руководить в сложных условиях.
Нет, потому что развитие зависит от уровня практики, которой занимается лидер. Простое посещение одного или нескольких семинаров может помочь укрепить устойчивость, поделившись некоторыми полезными инструментами и техниками, но другие улучшения требуют практики. Чем больше практики, тем лучше. В нашем исследовании лидеры, которые занимались хотя бы 10 минут каждый день, добились значительно большего прогресса, чем те, кто этого не делал.
<
Серия "Вы и ваша команда"
Эмоциональный интеллект
-
3 способа лучше понять свои эмоции
Mindfulness Works but Only If You Work at It
Ведите список неэтичных вещей, которые вы никогда не сделаете
Углубленное изучение механизмов, лежащих в основе этих изменений, позволило нам разработать теорию осознанного лидерства. Это, по нашему мнению, позволяет понять, почему практика так важна. Она также указывает на то, какими должны быть составляющие программы обучения осознанному лидерству.
Лидеры, участвовавшие в нашей программе, выделили иерархию эффектов. В ее основании, которое лежит в основе всех положительных эффектов, были три метаспособности, которые лидеры развили благодаря участию в программе. Они являются фундаментальными и заслуживают внимания в любой программе по развитию осознанности:
- Метакогниция. Это способность в решающие моменты просто наблюдать за тем, что вы думаете, чувствуете и ощущаете. Это все равно что выйти из быстротекущего и иногда бурного потока на берег реки, чтобы увидеть, что происходит. Когда вы научитесь делать это, вы сможете лучше видеть свои мысли, чувства, ощущения и импульсы такими, какие они есть. Без метапознания невозможно выйти из автоматического пилота.
- Позволение. Это относится к способности позволить тому, что есть, быть тем, что есть. Речь идет о том, чтобы встречать свой опыт с духом открытости и доброты к себе и другим. Это не значит быть пассивным или слабым, а просто встречать то, что происходит в каждый момент времени. Без разрешения наша критика себя и других разрушает нашу способность наблюдать за тем, что происходит на самом деле.
- Любопытство. Это означает живой интерес к тому, что проявляется в нашем внутреннем и внешнем мире. Без любопытства у нас нет стимула для того, чтобы привести наше осознание в настоящий момент и остаться в нем.
Лидеры, участвовавшие в нашей программе, говорили нам, что, взятые вместе, эти три метаспособности открыли жизненно важное пространство в ранее автоматизированном потоке их опыта. Один из лидеров подытожил, что это значит: "Теперь у меня есть моменты выбора, которых раньше не было".
Лидеры в нашем исследовании стали менее реактивными и более отзывчивыми, что в свою очередь повлияло на многие другие навыки, такие как регулирование своих эмоций, сопереживание другим, более легкая концентрация на текущих вопросах, адаптация к ситуациям, в которых они оказывались, и учет более широких перспектив.
Поэтому мы считаем, что тренинг внимательности может повлиять на такие важные лидерские качества, как устойчивость, сотрудничество и руководство в сложных условиях.
Мероприятия по развитию внимательности, если они сочетаются с практикой, действительно могут развивать лидерство, и мы теперь знаем, почему. Но остается вопрос о том, что мы узнали о том, как разрабатывать эти вмешательства. Людям, стремящимся внедрить осознанность в развитие лидерства, следует быть реалистами, но реальные преимущества все же есть. Мы предлагаем следующие советы для тех, кто разрабатывает программу развития осознанности:
- Если вы хотите повлиять на свое рабочее место, начните с себя: Ежедневно развивайте свою личную практику. Это поможет вам реально осознать, что для этого нужно, особенно в связи с испытаниями и невзгодами практики.
- Как и в случае с любым другим вмешательством, для того чтобы программа осознанности способствовала подлинным изменениям, значительные части организационной системы должны ее поддерживать. Если вы поощряете разумное поведение руководителей на тренинге, но, например, поощряете тех, кто демонстрирует поведение, противоречащее разумности, то ваши смешанные послания могут привести к застою.
- Формальная "пробная сессия" часто является хорошей отправной точкой: она измеряет интерес и может укрепить приверженность программе. Но это только начало. Если вы хотите достичь того эффекта, о котором говорится в нашем исследовательском проекте, предложите расширенное вмешательство в осознанность, которое поддерживает практику в течение длительного периода.
- Выделите людям место для практики на рабочем месте - тихое и уединенное. Благонамеренное выделение места для "миски с золотыми рыбками", типа открытого пространства или застекленной переговорной комнаты, которые предлагают многие офисы в наши дни, на самом деле не способствует этому.
- Поощряйте людей практиковать вместе, если они этого хотят. Вы даже можете организовать групповую медитацию под руководством аудио-инструктора в определенное время дня.
- Начинайте совещания с "минуты внимательности" (60 секунд, когда люди обращают внимание на свое дыхание, считая его в тишине) или аналогичного процесса, который помогает участникам выбрать качество своего внимания и сосредоточиться на присутствующих и рассматриваемом вопросе.
Тренинг внимательности не является серебряной пулей. Но в сочетании хотя бы с 10 минутами формальной ежедневной практики, которая поддерживается в течение длительного времени, она может привести к действительно ценным изменениям.
Тогда вы сможете сказать, что внимательность работает.
Об авторе
Меган Рейц - профессор лидерства и диалога в Ashridge Executive Education при Международной бизнес-школе Халт. Она выступает, проводит исследования и консультирует, чтобы помочь организациям развивать более открытый, взаимный и творческий диалог. Она является автором книги Dialogue in Organizations (2015) и соавтором книг Mind Time (2018) и Speak Up (2019). Следите за ней в Twitter по адресу @MeganReitz1.
- Hbr.org
Поделиться
