Большинство компаний хорошо справляются с основными задачами по регистрации и ориентации новых сотрудников, но гораздо меньше компаний имеют процессы, которые решают самые большие проблемы, с которыми сталкиваются новые сотрудники. Решением является общекорпоративная система адаптации, которая позволяет сбалансировать необходимость предоставления последовательной, высококачественной поддержки и руководства для всех сотрудников, при этом она проста в администрировании и достаточно гибкая, чтобы учитывать различия между подразделениями. Ключевыми являются пять элементов: Приверженность тому, что каждый новый сотрудник должен пройти "путь онбординга"; управляемое количество отдельных "персон", представляющих широкие категории сотрудников, для которых можно адаптировать ресурсы; технология, облегчающая продвижение и продвижение; стандартный язык и рамки перехода; четкое определение ролей и обязанностей HR, менеджера по найму, членов команды и других заинтересованных сторон в процессе онбординга.
Большинство крупных компаний хорошо справляются с основными задачами по оформлению и ориентации новых сотрудников, но гораздо меньше компаний имеют процессы, которые решают самые большие проблемы, с которыми сталкиваются нанимаемые сотрудники при полной интеграции в коллектив и вхождении в курс дела на своих должностях. Например, в ходе опроса руководителей HR-служб только 29% указали, что они оказывают поддержку в ознакомлении с культурой, хотя проблемы с культурой являются одной из основных причин неудач вновь прибывших руководителей. Отсутствие последующей работы по введению в должность имеет серьезные последствия для времени достижения результатов, количества отказов и удержания талантов.
Когда компании делают хорошую работу, это часто происходит с наемными сотрудниками старшего звена. В этом есть определенный смысл, учитывая потенциальное влияние руководителей более высокого уровня, включая издержки, связанные с неудовлетворительной работой. Однако по мере усложнения функций в организациях, обострения конкуренции за таланты и лучшего понимания последствий некачественного приема на работу все больше компаний всесторонне анализируют свою политику и практику в этой области.
Например, когда глобальная многопрофильная организация с более чем 120 000 сотрудников провела углубленное исследование того, как она принимает на работу 20 000 новых сотрудников, которых нанимает каждый год, она обнаружила крайне фрагментированный и непоследовательный подход с большими различиями между предприятиями, географическими регионами, функциями и уровнями. Хотя компания была известна как отличное место для работы, руководители беспокоились, что несоответствия могут однажды повредить их бренду работодателя и снизить вовлеченность и удержание сотрудников.
Они решили разработать общекорпоративную систему адаптации, которая должна обеспечивать последовательную, качественную поддержку и руководство для всех сотрудников, при этом быть простой в администрировании и достаточно гибкой, чтобы справиться с различиями между подразделениями. Решение должно было включать в себя процедурные и юридические формальности процесса "подписания", предоставление технологий, помещений и других критически важных ресурсов, ориентацию в организации, включая культурное и функциональное обучение, а также ускорение процесса перехода/интеграции, включая подключение коллег, руководителей и коллектива.
Для удовлетворения своих разнообразных потребностей по всему миру организация разработала структуру, состоящую из пяти ключевых (но гибких) элементов:
Путешествия при приеме на работу для всех. Руководящий принцип заключался в том, что каждый новый сотрудник должен пройти "путешествие при приеме на работу", начиная с ориентации, интеграции и заканчивая полной эффективностью. Однако продолжительность и глубина этого пути варьировались в зависимости от уровня, причем сотрудники начального уровня получали наименьшую поддержку.
Управляемое количество отдельных "персон" Организация выделила набор из четырех персон, представляющих широкие категории сотрудников: наемные работники, индивидуальные вкладчики, лидеры и руководители. Ресурсы для каждой персоны были подобраны с учетом потребностей и сложности ролей. Например, старшим руководителям, испытывающим нехватку времени и обладающим богатым опытом, были предложены путешествия, содержащие большой объем материалов, но требующие меньше времени от них и их руководителей.
Применение технологии, способствующей продвижению и притяжению. В организации понимали, что для поддержки нового процесса введения в должность при ограниченном количестве сотрудников для управления им потребуется технологическое решение. Платформа, которую они выбрали (одна из многих, которые сейчас доступны), рассылает настраиваемый контент с определенной периодичностью, чтобы обеспечить своевременную поддержку, и предоставляет ссылки на различные ресурсы по ориентации и развитию для новых сотрудников, которые они могут использовать по мере необходимости.
Стандартный язык и структура перехода. Организация использовала одни и те же рамки и инструменты планирования (в данном случае основанные на Первых 90 днях) для ключевых этапов интеграции, включая обучение, создание планов перехода и участие в критических беседах.
Ясность в отношении ролей и обязанностей. Наконец, организация уточнила, что ожидается от руководителя, наставника, коллег, предшественников и других заинтересованных сторон нового сотрудника. Основное внимание было уделено созданию системы поддержки для этих сотрудников.
Для обеспечения долгосрочной поддержки и вовлеченности команда, разрабатывающая новую систему адаптации, взаимодействовала с существующими членами команды и недавно прибывшими сотрудниками, чтобы определить потребности и создать контент для их удовлетворения. Например, новым сотрудникам часто дают длинные списки людей, с которыми они должны установить контакты в течение первых нескольких недель работы. Теперь этот процесс начинается с беседы между новым сотрудником и его руководителем, чтобы последний мог поделиться информацией о ключевых заинтересованных сторонах. Затем новому сотруднику даются руководства по проведению беседы, чтобы обеспечить значительную глубину и широту этих первых встреч. Они включают упражнения на размышление/подготовку и планирование действий для последующих встреч.
Еще одним ключевым моментом было обеспечение видимой поддержки новых ресурсов по введению в должность со стороны влиятельных руководителей высшего звена и HR-сообщества. Цель - создать культуру, в которой поддержка при переходе на новую должность рассматривается как способ внести свой вклад и повысить ценность.
Хотя в данном проекте основное внимание уделялось новым сотрудникам, любой человек, занимающий новую должность, нуждается в определенных элементах поддержки и руководства, и аналогичные системы можно использовать для поддержки внутренних переходов. Они происходят чаще, чем внешние сотрудники, могут быть такими же или более сложными и, как правило, получают меньше поддержки.
Поскольку процесс адаптации также помогает сотрудникам освоить навыки и модели поведения, необходимые для успешной работы в новой должности, он может служить экономически эффективной и оперативной альтернативой более традиционному развитию лидерских качеств.
Организации больше не могут игнорировать потребности в адаптации на всех уровнях. Определив целевые группы, создав полуиндивидуальные маршруты и заручившись поддержкой заинтересованных сторон, они значительно ускорят процесс интеграции и привыкания и настроят новых сотрудников на больший успех.
Об авторе
Роуз Холлистер - консультант по вопросам лидерства в компании Genesis. Она преподает курсы по глобальному лидерству и изменениям в Северо-Западном университете, а с 2010 по 2017 год возглавляла Институт лидерства в McDonald's.
- Hbr.org
Поделиться
