Как преуспеть и в стратегии, и в исполнении

Исследования показали, что только около 8% лидеров компаний преуспевают и в стратегии, и в исполнении. Но все больше и больше нам нужны лидеры, умеющие делать и то, и другое. Лидеры, владеющие стратегией и исполнением, начинают с разработки смелой, но выполнимой стратегии, отвечая на вопросы "Что мы умеем?" и "Чего мы можем достичь?", а не придумывая грандиозные планы и требуя от функциональных и бизнес-подразделений сделать все возможное для их реализации. Далее лидеры должны убедиться, что компания инвестирует в изменения, что означает тесную увязку бюджета со стратегией. Наконец, лидеры должны убедиться в том, что вся организация мотивирована на этот путь. Великие лидеры знают, что успех достигается благодаря специфическим навыкам, которые объединяются уникальным образом для выполнения сложных задач по реализации стратегии.

На протяжении десятилетий мы часто представляли себе профили лидеров в виде своеобразных "ведерок" - две популярные разновидности: "визионеры", которые принимают стратегию и думают об удивительных вещах, и "операторы", которые доводят дело до конца. Мы интуитивно понимали, что должны существовать лидеры, которые охватывают все эти области, но на самом деле их немного. Согласно результатам глобального опроса 700 руководителей из различных отраслей, проведенного Strategy&, подразделением стратегического консалтинга PwC, только 8% лидеров компаний достигли успеха как в стратегии, так и в исполнении.

Возможно, вы думаете, что успеха можно достичь, преуспевая в стратегии или исполнении по отдельности - что великие провидцы могут изменить наше представление о мире, или что удивительные операторы могут превзойти конкурентов. Но наш опыт и исследования показывают, что времена, когда стратегия и исполнение были отдельными темами, заканчиваются: Нам нужны лидеры, которые могут давать большие обещания клиентам, и помогать своим организациям выполнять эти обещания.

Взять, к примеру, Starbucks: Генеральный директор Говард Шульц создал для компании очень амбициозное стремление, гораздо большее, чем просто быть продавцом кофе. Он хотел, чтобы Starbucks стала "третьим местом" для общения за пределами дома и рабочего места. Посетите Starbucks в любой точке мира, и вы найдете там такую же неизменно уютную и гостеприимную атмосферу. Но он не добился этого, просто сказав своим сотрудникам "быть теплыми и дружелюбными".

Starbucks удалось выполнить свое обещание, потому что это обещание тесно связано с отличительными возможностями компании. Атмосфера магазинов Starbucks создается не только планировкой и декором - она существует благодаря тому, что люди за прилавком понимают, как их работа вписывается в общую цель, и осознают, как вместе достичь великих свершений без необходимости следовать сценарию.

<

Инсайт-центр

• Пробел между стратегией и исполнением

  Спонсор - Brightline Initiative Согласование общей картины с повседневной деятельностью.

На протяжении многих лет компания Starbucks создавала возможности для развития подхода, основанного на взаимоотношениях, "сотрудники на первом месте". Именно Шульц знаменито сказал: "Вы можете зайти в [любой розничный магазин] и почувствовать, хорошо ли владелец, или торговец, или человек за прилавком относится к своему товару. Если вы сегодня зайдете в универмаг, то, скорее всего, будете разговаривать с необученным парнем, который вчера продавал пылесосы, а теперь работает в отделе одежды. Это просто не работает".

Шульц позаботился о том, чтобы в Starbucks все было по-другому: Работников называют "партнерами", а не сотрудниками, и даже сотрудники, работающие неполный рабочий день (в США), получают опционы на акции и медицинскую страховку. В разгар мирового финансового кризиса, когда другие компании сокращали расходы на персонал везде, где только можно, Starbucks инвестировала в обучение персонала, включая дегустации кофе и курсы, которые в итоге позволили сотрудникам получить зачет в высших учебных заведениях. Помимо сотрудников, многое из того, что вы увидите и испытаете в Starbucks, было хорошо продумано для выполнения миссии компании, начиная от музыки и заканчивая подобранной мебелью. Даже туалеты в Starbucks имеют стратегическое значение, поскольку они играют важную роль в предоставлении клиентам возможности провести время в "третьем месте".

Лидеры, подобные Говарду Шульцу, не просто обладают навыками провидца и оператора - они глубоко ценят связь между этими двумя навыками. На самом деле, они считают их неразрывно связанными, поскольку смелое видение должно включать в себя как очень амбициозный пункт назначения и хорошо продуманный путь исполнения, который приведет вас туда. Это становится все более важным сегодня, когда дифференцировать свою компанию так сложно. Дифференциация все чаще требует более инновационного мышления и использования очень специфических областей знаний (например, выигрышный дизайн Apple - способность, которая до Джобса не была приоритетной в большинстве технологических компаний).

Лидеры, владеющие стратегией и исполнением, начинают с разработки смелой, но выполнимой стратегии. Затем они убеждаются, что компания инвестирует в изменения. И, наконец, они убеждаются, что вся организация мотивирована на этот путь.

Разработка смелой, но выполнимой стратегии начинается с того, что лидеры решают вопросы "Что мы умеем?" и "Чего мы можем достичь?", а не придумывают грандиозные планы и просят команды функциональных и бизнес-подразделений сделать все возможное для их реализации. Действительно, они определяют несколько отличительных возможностей, которыми должна обладать компания для реализации стратегии.

< <

Эта статья также представлена в:

• 
  

  HBR Guide to Thinking Strategically

  Strategy & Execution BOOK
  

  • Harvard Business Review
• АВТОР

перед заключительным

для каждого дополнительного автора. Без пробелов и запятых. --> 19.95 Добавить в корзину

Убедиться, что компания инвестирует в изменения, означает, что лидеры признают, что бюджетный процесс является одним из самых важных инструментов в устранении разрыва между стратегией и исполнением. Затраты - это не внешняя переменная, которой нужно управлять, это инвестиции в успешное выполнение самых важных задач. Но редко бюджеты тесно связаны со стратегией. Если ваша компания просто увеличивает или уменьшает бюджет на несколько процентных пунктов, спросите себя, действительно ли эти инвестиции отражают самые важные задачи.

Мотивация отдельных людей - это крайне малоиспользуемый инструмент для устранения разрыва между стратегией и ее реализацией. Великие лидеры знают, что успех зависит от конкретных навыков, которые объединяются уникальным образом для выполнения сложных задач по реализации стратегии. Но сегодня большинство сотрудников даже не понимают, как они связаны со стратегией. В недавнем (еще не опубликованном) опросе 540 руководителей, менеджеров и не менеджеров, проведенном компанией Strategy&, только 28% сотрудников заявили, что чувствуют себя полностью связанными с целью и идентичностью своей организации. Формулирование стратегии в человеческих терминах - какие возможности компании необходимо создать и какие навыки для этого требуются - не только помогает компании сосредоточиться на том, как развивать нужные таланты, но и позволяет сотрудникам понять, как их роль вписывается в общую стратегию, и увидеть свою работу в гораздо более фундаментальной взаимосвязи.

Как у вас обстоят дела с объединением стратегии и исполнения? Ниже приведено несколько вопросов, которые охватывают все три стадии континуума "стратегия - исполнение". Правильное решение этих трех вопросов позволит руководителям сделать большой шаг вперед на пути к устранению разрыва между стратегией и исполнением:

1. Построение стратегии.

• Вы четко представляете, как вы создаете ценность для клиентов так, как другие не делают, и какие именно возможности позволяют вам преуспеть в этом ценностном предложении?
• При разработке стратегии вы используете классический подход: "Создайте стратегию, а затем подумайте об исполнении", или вы задаете себе вопрос: "Есть ли у вас необходимые возможности - или вы можете создать возможности, необходимые для реализации стратегии?"
• Как вы справляетесь с переменами, формируете ли вы мир вокруг себя, используя свои сильные стороны, или вы ждете перемен, а значит, играете по чужим правилам?

2. Переведите стратегию в повседневность.

• Вы старательно выполняете принятые решения? Вы должны очень четко представлять себе, в чем заключается стратегия и что нужно сделать, чтобы добиться успеха, и доносить ее до всех сотрудников организации, чтобы они понимали, что им следует делать.
• Существуют ли заметные программы (например, конкретные новые технологии, новые процессы или программы обучения) для создания ключевых возможностей, необходимых вашей организации для победы в соответствии с ее стратегией?
• Устанавливаете ли вы конкретные связи между стратегией и процессом бюджетирования, чтобы перераспределять средства туда, где они наиболее важны? И есть ли у вас механизмы, которые переводят стратегию в личные цели и вознаграждения для менеджеров и сотрудников?

3. Выполнение стратегии.

• Мотивируете ли вы сотрудников каждый день понимать, как то, что они делают, связано с важными стратегическими рычагами, на которых вы сосредоточились?
• Позволяете ли вы сотрудникам работать вместе, преодолевая организационную изоляцию, для решения межфункциональных задач, которые позволяют компании побеждать?
• Отслеживаете ли вы не только свои результаты, но и то, как вы создаете и расширяете те несколько ключевых возможностей, которые позволяют вам создавать ценность для клиентов так, как не могут другие?
• Вовлечено ли ваше руководство в процесс реализации стратегии - не только измеряя результаты, но и постоянно бросая вызов организации и поддерживая ее в совершенствовании ключевых возможностей? Ставите ли вы перед своей командой достаточно высокие цели в отношении того, чего и когда они должны достичь?

Мы считаем, что компании, которые могут преуспеть в реализации стратегии через исполнение, получают огромные преимущества. Лидеры, способные быть и провидцами, и операторами, и переключаться между этими двумя мышлениями, - это те, кто может превратить свои организации в суперконкурентов.

Об авторе

Пол Лейнванд - глобальный управляющий директор по стратегии и росту на основе возможностей в Strategy&, консалтинговой компании PwC по вопросам стратегии. Он является директором PwC US, адъюнкт-профессором по стратегии в Школе менеджмента Келлога Северо-Западного университета и соавтором нескольких книг, в том числе"За пределами цифровых технологий: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future (Harvard Business Review Press, 2021) и Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (Harvard Business Review Press, 2016).