Если вы когда-нибудь задумывались о том, что ваше искреннее удовольствие от помощи другим людям граничит с чрезмерным увлечением, есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы преодолеть зависимость от агентства или вообще избежать ее. Во-первых, задайте себе несколько вопросов: Когда вы не помогаете другим, чувствуете ли вы беспокойство или бесцельность? Чувствуете ли вы защиту или презрение, когда узнаете, что люди, которым вы помогли, нашли полезным совет другого человека или что они не посоветовались с вами по какой-то проблеме? Часто ли вы представляете, как помогаете другим людям советом, меняющим их жизнь? Если вы ответили "да" на несколько из вышеперечисленных вопросов, это не обязательно подтверждает, что вы слишком много помогаете, но это может указывать на то, что вам следует обратить на это внимание. Далее, возьмите на себя обязательство быть равным партнером, а не спасителем. Признаком чрезмерной помощи является ситуация, когда вы сами делаете больше, чтобы помочь другим, чем они делают для себя. Вы также можете избежать зависимости, измеряя улучшения.
Величие коуча можно измерить по его способности помочь человеку вырасти до такой степени, что он больше не будет в нем нуждаться.
Пожалуй, никогда еще не было лучшего времени для сотрудников, ищущих профессионального руководства. С быстрым ростом числа коучей, консультантов и советников на рабочем месте, а также с популярной и растущей тенденцией "лидер как коуч", получить доступ к помощи (для большинства) больше не является проблемой. Те, кто работает с коучами, часто вызывают восхищение, а лидеры, которые сами носят этот титул, делают это как почетный знак - несмотря на то, что всего несколько лет назад даже попросить о помощи считалось слабостью.
У этого изменения в организационной культуре есть много преимуществ. Прежде всего, это позволит людям без страха признавать свои недостатки и сделает обучение безопасным и ожидаемым. Но может ли такая большая помощь иметь и темную сторону?
Недавно я услышал, как кто-то воскликнул: "Я просто помешан на коучинге! Мне нравится наблюдать, как люди совершают прорывы". Оказывается, это чувство не уникально. Несмотря на наши благие намерения, коучи и лидеры действительно могут чрезмерно помогать тем, кто ищет совета. В своей книге "Ловушка советов", автор Майкл Бунгей Станьер исследует присущую нам одержимость давать советы. Он говорит: "Как только кто-то начинает говорить, из нашего подсознания появляется монстр советов, потирающий руки и заявляющий: "Сейчас я добавлю немного пользы в этот разговор!" Опасное убеждение, лежащее в основе нашего монстра советов, гласит: "Ты лучше другого человека".
Эксперты по поведению согласны с тем, что "помощь" действительно может стать зависимостью. Когда мы помогаем другим, наш мозг выделяет три химических вещества, которые часто называют "трифектом счастья":
- Серотонин (вызывает интенсивное чувство благополучия)
- Дофамин (усиливает мотивацию)
- Окситоцин (усиливает чувство связи с другими)
В результате такой комбинации мы, естественно, хотим повторить ее. Но когда наша потребность в помощи становится настолько ненасытной, что наше чувство цели напрямую связано с другими людьми, в частности, с тем, что они нуждаются в нашем руководстве, мы помогаем уже не другим людям. Это мы сами.
Психологи называют эту конкретную проблему агентской зависимостью, или синдромом белого рыцаря. Она определяется как потребность спасать других, помогая им - своими советами, наставлениями или идеями - для того, чтобы укрепить чувство собственной значимости. В то время как люди со здоровым чувством самостоятельности получают такое же удовольствие, помогая другим добиться успеха, как и видя, как они добиваются успеха сами.
Возможно, этот феномен является следствием работы в экономике знаний. Такая постоянно меняющаяся, инновационная среда может усилить нашу потребность чувствовать себя полезным. Для многих сотрудников сегодня вклад измеряется в принятых идеях, проницательных анализах или ответах на трудные вопросы. То, что мы производим, неразрывно связано с тем, кто мы есть. В одной фирме, с которой я консультировался, это было правдой в весьма сомнительной степени. Один из партнеров фирмы был настолько ярким, щедрым и готовым помочь любому, что коллеги называли его "банкоматом ответов". Его девизом было: "Ты хорош только настолько, насколько хороша твоя последняя идея". Однако в частной жизни он страдал от депрессии и тревоги, не в силах отделить чувство собственной значимости от помощи, которую он предлагал окружающим.
Если вы когда-нибудь задумывались о том, не граничит ли ваше искреннее удовольствие от помощи другим с чрезмерной индульгенцией, есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы преодолеть зависимость от агентства или избежать ее вовсе.
Мониторинг своих внутренних повествований.
Лучший способ проверить, есть ли у вас склонность к чрезмерной помощи, - это обратиться внутрь себя и внимательно изучить собственное мышление. Задайте себе эти вопросы и ответьте на них честно:
- Когда я не помогаю другим, чувствую ли я беспокойство или бесцельность?
- Предлагаю ли я другим непрошеные советы, даже в случайных социальных ситуациях, под предлогом "просто хочу быть полезным"?Чувствую ли я защиту или презрение, когда узнаю, что люди, которым я помог, нашли полезным совет другого или что они не советовались со мной по какой-то проблеме?
- Воображаю ли я, что помогаю другим советами, меняющими жизнь, представляя, как моя помощь может быть жизненно важна для их успеха?
- Я чувствую себя неуверенно, когда тот, кому я помогаю, задает вопросы или не принимает мой совет?
- Ищу ли я похвалы после того, как даю совет, или мне нужно, чтобы другой человек признал, что я был полезен?
- После стресса, вызванного оказанием помощи, я чувствую, что мной воспользовались, как будто я принес жертву?
Если вы ответили "да" на несколько из вышеперечисленных вопросов, это не обязательно подтверждает, что вы слишком много помогаете, но это может указывать на то, что вам следует обратить на это внимание. Если вы ответили "да" на все вышеперечисленные вопросы или чувствуете беспокойство по этому поводу, возможно, вам следует проделать более глубокую работу, чтобы определить, где и как вы, возможно, в первую очередь связали свое чувство идентичности с оказанием помощи другим.
Примите на себя обязательство быть равным партнером, а не спасителем.
Самые лучшие помощники с самого начала устанавливают четкие ожидания. Одна из первых границ, которые я устанавливаю с клиентами, звучит так: "Я никогда не буду заботиться о вашем успехе больше, чем вы сами". Признак чрезмерной помощи - это когда вы обнаруживаете, что делаете больше для помощи другим, чем они сами. Если тренер или руководитель постоянно напоминает клиентам или непосредственным подчиненным об обязательствах, которые они взяли на себя, принимает отговорки, когда эти обязательства не выполняются, и даже делает часть работы за них, значит, партнерские отношения не равны. А если тренер или руководитель находит превосходные выражения благодарности частным образом насыщающими (a€" Я не могу отблагодарить вас достаточно", "Вы действительно спасли меня!"), значит, его внутренний белый рыцарь активирован. Чтобы быть великим помощником, вы должны быть готовы позволить тем, кому вы помогаете, страдать от последствий их собственного выбора, когда они не справляются. Придерживаясь четкой, взаимной ответственности, успех становится общим результатом.
Избежать зависимости, измеряя улучшение.
Профессии консалтинга и коучинга были справедливо раскритикованы за экономические модели, стимулирующие продление потока доходов после того, как клиенты перестали в них нуждаться. Точно так же лидеры часто чувствуют себя неуверенно из-за того, что таланты тех, кем они руководят, превосходят их самих. Но фундаментальная причина любых отношений коучинга - помочь другому человеку совершенствоваться. Величие коуча может быть измерено его способностью помочь кому-то вырасти до такой степени, что он больше не будет в нем нуждаться. Аналогично, величие лидера может быть измерено его готовностью позволить другим затмить себя. Культивирование зависимости только делает другого человека слабее, даже если это временно позволяет вам почувствовать себя сильным.
Чтобы избежать этого, помощники должны измерять прогресс по отношению к определенным целям совершенствования. Например, если коуч работает с руководителем над улучшением его способности делегировать полномочия, ему следует отслеживать прогресс в делегировании полномочий, чтобы убедиться, что он не повторяет старое. Хотя появление новых потребностей или возможностей для получения помощи вполне оправданно, продолжение того, что "помощь нужна" по одному и тому же вопросу слишком долго, является явным признаком того, что отсутствие прогресса стало приносить удовлетворение как помогающему, так и тому, кому помогают (часто безопаснее оставаться беспомощным и продолжать надеяться на помощь, чтобы быть спасенным).
Применяйте правильное количество давления.
Одна из распространенных жалоб, которыми со мной делятся лидеры, звучит так: "Мой тренер не очень сильно давил на меня. Мы просто разговаривали во время наших сессий, но я не чувствовал, что мне брошен вызов". Многие представители консультативных профессий боятся подвергать риску свои отношения, будучи "слишком честными" в вопросах, которые необходимо решить. Аналогичным образом, многие руководители избегают давать жесткую обратную связь, чтобы избежать конфликта. Я слышал, как коучи и консультанты оправдывают свои действия заявлениями типа: "Я не уверен, что они готовы это услышать". Я слышал, как лидеры избегают говорить о неудовлетворительной работе: "Давайте дадим им еще один квартал, чтобы все изменилось". Хотя разумно тщательно подготовить лидеров к получению жестких новостей, не менее важно быть честным в том, чьим интересам вы служите, откладывая их. Самая большая ценность тренера или консультанта для клиента - это его способность увидеть и предложить неприкрытую правду, независимо от того, насколько трудно ее услышать. Последователи доверяют лидерам, которые доносят жесткую информацию в уважительной, заботливой форме.
На другом конце спектра я видел задиристых тренеров и лидеров, чья прямота граничит с оскорблением, что приводит к потере доверия и приверженности со стороны тех, кому помогают. Они говорят снисходительными догмами и лающими декларациями. И избегающие, и задиристые помощники приходят к одному и тому же результату - к тому, что те, кому они помогают, продолжают в них нуждаться. Чтобы стать великими, лидеры и тренеры должны научиться определять правильную степень давления - его должно быть достаточно, чтобы поддерживать уверенность и приверженность, добиваясь ощутимого прогресса.
Вклад в успех других - это священная привилегия. Принцип "Прежде всего, не навреди" применим к нам в той же мере, что и к врачам. Это прекрасное чувство - знать, что другие рассчитывают на нашу помощь. Но когда наше стремление к влиянию превращается в потребность быть незаменимым и играть ключевую роль в достижении других, мы начинаем свой путь к той самой незначительности, которой боимся. Потому что когда те, кому мы помогаем, понимают, что мы служим своему эго, а не им, они отступают. В мире, где то, кем мы являемся, и то, что мы делаем, стали так тесно связаны, особенно важно для тех, кто помогает, сохранять здоровое разделение между ними. Великая помощь - это то, что вы даете, а не то, кем вы являетесь.
Об авторе
Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".
- Hbr.org
Поделиться
