Как правильно платить заработную плату в системе мотивации

На протяжении десятилетий руководство многих компаний платило заработную плату сотрудникам традиционными способами, но сегодня передовые руководители добавляют один существенный фактор - фактор риска.

Мастер-класс

За последние годы все больше предпринимателей прибегает к особым способам расчета заработной платы, отвергая традиционные схемы и разрабатывая новые программы для своих организаций. Они обнаружили, что правильно выбранная стратегия может в корне изменить положение дел в компании. Более того, хорошо спроектированная система оплаты труда играет решающую роль в определении эффективности управления компанией, продуктивности работы персонала и успеха предприятия в целом.

Ключевым моментов в мотивационном лидерстве является концепция "платить за производительность труда". Идея о том, чтобы платить каждому сотруднику в зависимости от продуктивности его и успеха компании в целом далеко не нова, но в последнее время она завоевывает все большую популярность среди руководств различных компаний. Правильная организация позволит существенно снизить постоянные расходы и побудить сотрудников работать продуктивнее.

"За последние 18 месяцев многие негосударственные компании добавили в свои схемы оплаты труда определенную долю риска", - утверждает Карен Йоргенсен, консультант одной из HR-фирм, расположенной в Лос-Анджелесе, и автор книги "Платим за результат. Практическое руководство по эффективноой системе оплаты труда". Внесение этого изменения означает, что большая часть денег, выдаваемых сотрудникам, поступает в виде бонусов, комиссионных вознаграждений, доли от прибыли и фондовых опционов, а не в виде фиксированной суммы. "Более того, этой концепцией пронизана вся политика этих организаций", - говорит Йоргенсен. Пять-десять лет назад заработная плата по такой схеме платилась преимущественно специалистам по продажам и руководителям.

В основе этого изменения лежит нестабильная экономика. Руководители разрываются между клиентами, которые не хотят тратить лишние деньги, но имеют при этом высокие требования, и сотрудниками, которые хотят получать побольше денег и поменьше работать. "Единственный способ уладить это разногласие - побудить сотрудников помочь своей компании повысить общую прибыль", - говорит Йоргенсен.

Кроме этого, по словам Чарльзя Кунрадта, автора книги "Работа как игра" ("The Game of Work") и генерального директора одноименной консалтиноговой фирмы в Парк-Сити (штат Юта), общество давно недовольно "компенсационными программами, использующими монопольные деньги и платежные схемы, которые дискредитируют малых инвесторов". "Общество заключило, что люди должны получать деньги, потому что заработали их", - пишет Кунрадт.

Но для владельцев бизнеса, которые погрязли в платежных ведомостях, создание эффективной системы мотивации - задача вовсе не простая. Им куда проще сократить штат, урезать ставки или нанять несколько новых сотрудников.

Несмотря на то, что нехватка кадров, столь характерная для 90-х гг. давно исчезла, в настоящее время рынок труда нестабилен и постепенно движется в сторону продолжительного кризиса. "Бизнес продолжает описаться на квалифицированные кадры, коих становится все меньше и меньше", - утверждает Йоргенсен. -  "Уровень рождаемости низок как никогда, и работодателям приходится идти на все, чтобы заполучить сотрудников, обладающих необходимыми навыками".

Хорошая новость состоит в том, что именно сейчас настала пора пересмотреть свой подход к оплате труда и разработать стратегию, благодаря которой ваша компания станет еще более конкурентоспособной, чем когда бы то ни было. С учетом всего вышесказанного, с чего следует начать? Воспользуйтесь опытом руководителей, которые уже попробовали новый подход.

"Каждый год моя платежная ведомость увеличивается в размерах, и я ничего не могу с этим поделать. Как же разорвать этот круг?"

Кунрадт дает ответ на этот вопрос:  повышать показатели качества. "Качество - это слово, которое чаще всего используют в неправильном значении, когда дело касается оплаты труда", - говорит он. "Единого определения этого слова не существует. Оно может означать все, что угодно - от посещаемости до реального вклада в общее дело". "Как правило, сотрудники получают прибавку вне зависимости от того, сколько реальной пользы они приносят", - утверждает Кунрадт. -  "Если ежегодно поднимать размер зарплаты на 4% в течение 10 лет, в общей сумме их ежемесячный доход увеличился на 48% по сравнению с первоначальным, однако вы не сделали, в сущности, ничего для увеличения продуктивности и эффективности работы".

Полу Клейтону никогда не нравилась идея о повышении показателей качества. Честно говоря, сама идея его не беспокоила. Его беспокоила ее реализация. За годы работы, включая 16-летний срок пребывания в должности президента компании Burger King, Клейтон неоднократно участвовал в бурных обсуждениях, которые касались повышения показателей качества. Отражают ли эти показатели реальное положение вещей? А может быть, это все громкие слова? В конечном итоге, ответ был очевиден: "Ежегодно мы распределяем излишки, которые имеются в наличии по сводкам бухгалтерии - от 4 до 5%", - говорит он.

В 2000г. Клейтон стал генеральным директором компании Jamba Juice, расположенной в Сан-Франциско. Jamba Juice владеет 350 магазинами, торгующими свежевыжатыми соками, общая прибыль которых составляет 120 миллионов долларов. Недавно у компании появился крупный конкурент, быстро завоевывающий рынок. Продажи резко сократились, и Jamba Juice пришлось нелегко. Проблем возникало не меньше, чем в год основания компании (1990). Клейтон принял решение прекратить расширение и обратил свое внимание на инфраструктуру, которая могла бы помочь компании в дальнейшем.

Он планировал пересмотреть подход к оплате труда некоторым сотрудникам и руководителям - всего 100 специалистам по маркетингу, недвижимости, исследованиям и развитию, информационным технологиям, которые играли ключевую роль в компании, штат которой насчитывал 4500 человек. Клейтон оценил качество работу вышеозначенных специалистов и повышал зарплату "только тем, кто получил повышение или чья зарплата была неконкурентоспособна". "Мы пытаемся выстроить такую корпоративную культуру, в которой только лучшие исполнители получают лучшие награды", - говорит он. Клейтон считает, что существенные изменения в системе оплаты труда позволили ему в два раза увеличить прибыль и количество филиалов к концу 2005г.

"Люди не верили в то, что опционы будут чего-то стоить. Я в задумчивости качал головой".

Ричард Родс.

Вместо регулярных повышений зарплаты сотрудники теперь получают бонусы, при условии, что прибыль компании находится на должном уровне, а объемы продаж растут. Некоторые сотрудники получают теперь десятипроцентную годовую прибавку вместо четырехпроцентной, как раньше. Размер бонусов возрастает по мере роста общей прибыли компании. Цифры регулярно публикуются в общем доступе, и руководство поощряет сотрудников ежемесячно отслеживать их. "Мы хотели награждать сотрудников за выполненный план", - говорит Боб Эндрюс, начальник отдела кадров.

В сентябре исполнился год с момента внедрения новой программы в компании Jamba Juice. Ей не только удалось выполнить план, но и увеличить прибыль компании в четыре раза. "Наш план был отнюдь не столь масштабен", - говорит Клейтон. -  "Но если учесть, что до этого мы почти всегда работали на уровне безубыточности, выгода становится очевидна".

"Наши объемы продаж не так высоки, как хотелось бы. Может быть, каждому, кто работает в нашей компании, стоит ими заняться?"

Когда доходы компании падают, некоторые руководители считают, что необходимо привлечь к продажам каждого сотрудника - от бухгалтера до секретаря. А если это так, то почему бы не выделять каждому из них процент с продаж? "Это то, что делают все растущие компании", - говорит Йоргенсен. -  "Долгое время в повышении объемов продаж были заинтересованы лишь специалисты соответствующего отдела. Но теперь стало ясно, что на них влияют и специалисты отделов обслуживания, закупок и бухгалтерии, поскольку они напрямую работают с клиентами".

Дженнифер Гилберт нравится эта идея. Гилберт является генеральным директором Save the Date, компании стоимостью 22 миллиона долларов, которая занимается организацией мероприятий и расположена в Нью-Йорке. Объемы продаж компании снизились в связи с финансовым кризисом 2001г., и после трагедии 11 сентября ситуация только ухудшилась. Отметив снижение объемов продаж, Гилберт решила сократить расходы по заработной плате. "Некоторые наши сотрудники получали очень высокую зарплату, и, честно говоря, они ее заслуживали", - говорит она. -  "Но я просто не могла позволить себе платить им столько, если они не участвовали в непосредственном процессе продаж".

Осенью 2001г. Гилберт урезала размер зарплат по всем должностям до базового в расчете на то, чтобы впоследствии увеличить его бонусами и надбавками. Ее сотрудники поделились на команды, в которые входили специалисты отделов продаж и производства, а также руководители. Для каждой команды ежеквартально устанавливаются цели, и если команда достигает их, сотрудникам выдается премия. Кроме того, Гилберт устанавливает личные цели для каждого из сотрудников и выплачивает индивидуальные премии, если кому-то из них удается продать клиентам дополнительные услуги - к примеру, перевозок или украшения зала.

Новая система помогла Гилберт достичь определенных результатов. Прежде всего, ей удалось снизить фиксированные расходы по заработной плате. Кроме того, ее сотрудники работают гораздо быстрее. "Все они стремятся побыстрее покончить с одной задачей, чтобы перейти к выполнению другой", - говорит она. Те, кто не может эффективно

организовать свою работу, в коллективе не задерживаются. Так, четверым сотрудникам пришлось уволиться, потому что они не могли - или не хотели - заниматься продажами. "Если вы не помогаете бизнесу расти и развиваться, вы нам не нужны", - утверждает Гилберт. В настоящее время штат Save the Date насчитывает 8 человек (ранее в компании трудилось 15 человек). Гилберт убеждена, что новая система оплаты труда помогла компании остаться на плаву. "Многим конкурентам пришлось покинуть бизнес", - говорит она. -  "Наш объем продаж невелик, однако наш штат сократился на 40%. В любом случае, я нахожусь в выигрыше".

"Мы пытаемся выстроить такую корпоративную культуру, в которой только лучшие исполнители получают лучшие награды".

Пол Клейтон, генеральный директор Jamba Juice.

Разумеется, не все компании смогут следовать примеру Гилберт. Им будет проще сделать то, что сделала Марион МакГоверн. МакГоверн является генеральным директором M Squared Consulting, компании, оказывающей услуги независимых консультантов в Сан-Франциско. Вместо того, чтобы выплачивать своим сотрудникам проценты с продаж, МакГоверн стимулирует тех, кто поддерживает специалистов отдела продаж.

В августе 2000г., когда она составляла план фонда оплаты труда на грядущий год, будущее казалось ей безоблачным.  "Несмотря на то, что Интернет-бизнес находился в упадке, мы по-прежнему активно действовали на рынке", - говорит МакГоверн. В 2000г. прибыль компании составила 23 миллиона долларов. В 2001г. ожидался прирост в 9% (25 миллионов долларов), поэтому МакГоверн составляла свой план, основываясь на этих цифрах. Тем не менее, к концу первого квартала все меньше и меньше клиентов стало обращаться за консультациями. В апреле 2001г. на Интернет-рынке наступил кризис. "До этого момента наш штат насчитывал 150-200 сотрудников, но он сократился до 100 человек в одночасье", - говорит МакГоверн. В 2001г. объем продаж составил всего 12 миллионов.

МакГоверн уволила еще 22 сотрудника. Неудивительно, что мотивация остальных членов коллектива упала, а существовавшая тогда система оплаты труда лишь способствовала ухудшению настроений. "Наша система была устроена следующим образом. В удачные периоды всем членам коллектива удавалось прилично зарабатывать, однако в периоды застоя деньги получали преимущественно специалисты отдела продаж", - говорит МакГоверн. Ей нужна была новая система, которая заставляла бы персонал трудиться усерднее именно в периоды застоя, когда их активность была действительно нужна компании.

В том году  МакГоверн удавалось поддерживать фиксированный уровень заработной платы. Помня о командном духе, она разработала план надбавок для сотрудников отделов производства и обслуживания, которые работали в парах со специалистами отдела продаж. Если представители отделов производства и обслуживания получают надбавки по результатам продаж, они охотнее помогают продажникам заключать сделки. Работая по новой системе, специалисты получали 0,5-1,5% от суммы заключенных сделок. МакГоверн также сочла, что новая система должна учитывать размер общей прибыли компании. К примеру, если годовой план перевыполняется на 150%, начисляемые проценты от сделок удваиваются. В настоящее время половина сотрудников M Squared Consulting получают надбавки, размер которых достигает 25% от базовой суммы заработной платы.

МакГоверн считает, что все складывается как нельзя лучше. В 2002г. компания заработала 13 миллионов, увеличив прибыль на 10% по сравнению с предыдущим годом. Сотрудники работают с энтузиазмом, несмотря на то, что новая система имеет свои недостатки. "Некоторые члены коллектива сильно перегружены", - говорит МакГоверн. -  "Мы не можем их разгрузить из-за новой структуры. Но бизнес есть бизнес, и каждый вынужден работать на пределе своих возможностей".

"Сотрудники не всегда понимают, что бонус - это нечто необязательное. Как мне заставить их заработать свои бонусы?"

Если вы платите больше, вы должны получать больше отдачи. Некоторые схемы распределения надбавок основаны на таких показателях, как рост выручки или чистый доход, а потому сотрудники не всегда понимают, какой именно вклад они вносят в общее дело. (Удивительно, но многие работодатели и сами не могут объективно оценить вклад своих сотрудников.)

Кунрадт пишет: "Долгое время бытовало представление о том, что если каждый член команды получает свою долю от общей выручки, это необычайно сплотит коллектив и повысит эффективность его работы. Но эта магия почему-то не действует". Тем не менее, в последнее время появилась иная тенденция. "Многие компании пытаются распределять надбавки в зависимости от личного вклада в общее дело", - пишет Кунрадт.

Это вовсе не означает, что работодатели должны отказаться от идеи вознаграждать сотрудников за общий успех компании. Билл Палмер считает, что лучше всего сработает именно комбинация этих двух подходов. Палмер руководит компанией по производству мебели Commercial Casework стоимостью 11 миллионов долларов, расположенной во Фримонте (штат Калифорния). Ежегодно он подсчитывает выручку и общую прибыль, а затем предлагает всем сотрудникам их долю в зависимости от занимаемой позиции.  Каждый из сотни сотрудников - от руководителей до сборщиков мебели и плотников - участвует в программе. "Наши зарплаты уже напрямую зависели от ответственности, которая на нас возложена", - говорит Палмер. -  "Мы хотели бы, чтобы и бонусы отражали это. Разница невелика, однако это дает нам возможность показать, как высоко мы ценим лидерство".

Сотрудники Палмера могут получить еще больше бонусов, обучаясь по программам повышения квалификации - к примеру, пройти курс по углубленной деревообработке, экономике или английскому языку. Бонусы распределяются ежеквартально, однако Палмер каждую неделю публикует сводки, в которых проставлено накопительное значение показателей и сумма бонуса. Таким образом, сотрудники могут не только следить за ростом своей доли, но и менять продуктивность своей работы при необходимости. "Когда у вас есть доля в деле, вы мотивированы на успех", - говорит Палмер. -  "Это великолепный повод приобретать новые знания".

Разумеется, Палмер создал схему, по которой можно отслеживать индивидуальные достижения. К примеру, если сотрудник проходит обучение, он получает свою прибавку. Отслеживать же личный вклад в работу отдела и компании в целом гораздо сложнее. Бред Борн руководит компанией IDEAS стоимостью 2,4 миллиона долларов, расположенной в Юнионтауне (штат Огайо). В прошлом году штат IDEAS увеличился почти вдвое, однако прибыль осталась на прежнем уровне. В начале этого года, оценивая перспективы, которые влечет за собой застой на рынке труда, Борн решил увеличить прибыль, для чего существенно сократил заработную плату и ввел систему бонусов, основанных на показателях продуктивности работы. "У современного работодателя есть масса рычагов давления, и нам следует использовать их по максимуму", - говорит Борн.

Прежде всего он обратил внимание на отдел производства, в котором трудится треть всего персонала компании. "Нам показалось, что если мы начнем внедрять новшества именно в этом отделе, мы сможем максимально увеличить прибыль", - говорит Борн. -  "Затраты на производство были далеко не минимальными". Ежеквартально Борн устанавливает показатель валового дохода для сотрудников, занятых на производстве. Затем он рассказывает им, что нужно делать для того, чтобы достичь цели. "Издержки также фиксированы, поскольку оборудование принадлежит нам, и нам не приходится платить за дополнительное время использования", - говорит Борн. -  "Нам хотелось бы, чтобы рабочие эффективнее использовали наши ресурсы, не обращаясь к сторонним ресурсам".

Генеральный директор Бред Борн существенно сократил заработную плату. "У современного работодателя есть масса рычагов давления, и нам следует использовать их по максимуму".

По словам Борна, спустя полгода после внедрения системы персонал стал работать на 95% эффективнее. "Хотел бы я увидеть эти оставшиеся 5%", - говорит он. -  "Быть может, мы могли бы немного изменить схему, чтобы еще больше стимулировать персонал на достижение целей". В следующем году Борн планирует провести эксперимент по установлению личных целей для сотрудников, чтобы на основе мотивации смоделировать индивидуальные карьерные пути.  "Проблема в том, что отслеживать этот процесс крайне непросто", - говорит он. -  "Вам бы потребовался специалист, который мог бы этим заниматься 20 часов в неделю".

"Ежегодные бонусы не работают. По крайней мере, я так думаю. Это правда?"

Они действительно не работают. Специалисты по мотивации и оплате труда советуют работодателям выплачивать премии и прочие надбавки как можно чаще, а также предоставлять им отзывы и рекомендации руководства, которые обычно сопровождают подобные выплаты.

В конце 2001г. Бред Борн принял решение выплачивать компенсации ежеквартально, а не ежегодно. "Если вы разобьете сумму на части, люди будут четче видеть результаты своей работы", - говорит он. -  "Так каждый сотрудник будет чувствовать свою ответственность, и в то же самое время получать награду, положенную за старания". Борн всегда старается поставить себя на место своих сотрудников. "Если я буду получать премию под Новый год, буду ли я помнить о ней в июне?" - спрашивает он. Короткие временные интервалы также дают возможность внести изменения в систему, если та находится в стадии разработки.

Разумеется, если вы будете выплачивать премии раз в квартал, вы столкнетесь с определенными трудностями. Если компания находится на подъеме в начале года, но к концу ее дела идут не так хорошо, обесценившиеся выплаты поставят финансовое состояние организации под угрозу. Билл Палмер нашел способ защититься от этого риска. Он организовал годичную схему с ежекватальными выплатами, однако каждый раз компания удерживает 50% суммы и перечисляет ее на резервный счет. Если компания будет нуждаться в средствах, эти деньги будут использованы на погашение долгов. Само собой, такую систему можно использовать только в том случае, если компания действительно в состоянии выплатить бонусы своим сотрудникам. "На момент внедрения системы впервые за пять лет мы практически не получали прибыли", - вспоминает Палмер.

"Пресса негативно отзывается о биржевых опционах, почему мы вообще должны рассматривать возможность долевого участия?"

Биржевые опционы - один из самых обсуждаемых вариантов компенсации. В конце 1990х гг. опционы стали олицетворением интернет-бизнеса, однако в последние годы интерес к ним заметно угас, как со стороны работодателей, так и со стороны сотрудников. "Крах большинства интернет-компаний и общая неуверенность в состоятельности деловой Америки существенно снизили ценность биржевых опционов", - говорит Кунрадт.

Тем не менее, предлагая своим сотрудникам принять долевое участие в бизнесе до сих пор является чуть ли не лучшим способом привлечения и мотивации сотрудников высшего класса. Хорошей альтернативой опционам может послужить план акционерной собственности наемных работников (ESOP). "Удивительно, что план ESOP используется довольно часто", - говорит Кори Розен, исполнительный директор Национального центра акционерной собственности, расположенного в Окленде (штат Калифорния). - "Считается, что ESOP гораздо безопаснее опционов". Работодатели обычно добавляют к этому плану разнообразные программы пенсионного обеспечения, поэтому сотрудники чувствуют себя защищенными на случай непредвиденных ситуаций.

Ричард Родс осознал всю пользу долевого участия еще в 1998г., когда он основал свою компанию по добыче и продаже  натурального строительного камня. Она расположена в Сиэтле и в настоящее время стоит 10 миллионов долларов. Родс и его команда знали, как правильно делать кладку и возводить здания, однако в бизнесе они были абсолютными новичками. Они работали с иностранными поставщиками и отчаянно нуждались в совете. "Нам нужен был партнер, сведущий в вопросах логистики, который смог бы наладить отношения с Китаем", - говорит Родс. У компании Родса был некоторый первоначальный капитал, однако его было недостаточно для того, чтобы оплачивать труд работников нужного уровня. Поэтому он предложил двум кандидатам долю в 20% акций компании.

Привлечение потенциальных партнеров с помощью акционерного капитала - проверенный способ организации бизнеса, однако Родс решил дополнить долевое участие внедрением плана ESOP. Он выделил на эти цели 24% акций, однако после привлечения сторонних инвесторов снизил эту цифру до 17%. Сотрудники получили опционы в зависимости от возложенной на них ответственности. Акции не имеют внебиржевой стоимости до тех пор, пока компания не выйдет на открытый рынок, однако сотрудники могут в любой момент использовать свои опционы для приобретения акций, что сделает будущую ликвидность еще более значимой.

Первоначально Родс надеялся, что благодаря плану ESOP его сотрудники станут совладельцами его бизнеса. "Мы хотели создать предпринимательскую корпоративную культуру", - говорит он. -  "Я также рассчитывал привлечь сотрудников, недавно вошедших в довольно консервативную отрасль. Наша отрасль в буквальном смысле каменная. Она стабильна и инертна, нам нужны были инструменты для того, чтобы сделать ее привлекательной".

По прошествии года Родс почувствовал, что рядовые сотрудники совершенно не горели желанием становиться собственниками предприятия. Им было попросту все равно. "Согласно моему демократичному принципу, каждый сотрудник приобретал акции нашей компании", - говорит Родс. -  "Я также надеялся, что он поможет удержать их на рабочих

местах". Родс уже потерял несколько ключевых специалистов, вложивших деньги в приобретение акций, но не использовавших свои опционы. "В беседе перед увольнением они говорили, что опционы не представляют для них абсолютно никакой ценности", - говорит он. - "Они даже не спрашивали, сколько они стоят, просто уходили, не вспоминая о приобретении. Я в задумчивости качал головой".

Тем не менее, Родс уверен в том, что план ESOP все же представляет для его сотрудников некоторую ценность. "В моей команде есть люди, которые перешли сюда из гораздо более прибыльных мест лишь потому, что хотели поучаствовать в создании новой компании", - говорит он. -  "Это позволило мне нанять сотрудников гораздо более высокого уровня, чем я мог себе позволить". Родс убежден в том, что расхождение в ESOP двух групп объясняется тем, что руководители принимают на себя больше ответственности и вкладывают деньги в бизнес. Кроме того, они более образованны. "Руководители обычно разбираются в том, как функционирует бизнес, и питают больше надежд на то, что однажды они станут совладельцами компании", - говорит Родс. -  "Долевое участие для них - это средство достижения цели".

Родс утверждает, что подобное отношение стало результатом культурного сдвига в отношении к долевому участию. "Когда мы внедряли программу, мы шли по стопам корпорации Microsoft", - говорит он. -  "Общественное мнение значило в нашем городе очень много, и мы пытались создать себе доброе имя". Дни, когда сотрудники, обладающие долей в своей компании, становились миллионерами, давно минули. Им на смену пришли рядовые работники, вложившие в предприятие небольшую долю своего капитала. "Опционы представляют гораздо больший интерес, если компания обладает очевидным потенциалом. Надежда обладает огромной силой, и никто не будет читать ваши многостраничные документы с обещаниями богатства", - говорит Родс.

Бонусы, разделение прибыли, долевое участие. Все это представляет особый риск для работодателя и предоставляет массу возможностей сотрудникам. Они принимают на себя этот риск и получают свою долю прибыли. Поиск правильной компенсационной программой, в которой соблюден баланс между риском и вознаграждение, может оказаться непростой задачей. Но если вы вовсе не попытаетесь, вы будете рисковать вдвойне. 

Первая публикация: 2014-07-28

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Inc.com
Автор перевода: 
  • Айрапетова Ольга
+1
0
-1