Как помочь новым сотрудникам войти в курс дела

Interview with Dr. John Sullivan by Ken Wysocky.

Вы когда-нибудь начинали читать нашумевшую книгу с большим энтузиазмом и предвкушением, но останавливались после нескольких глав, потому что она просто не была достаточно убедительной, чтобы продолжать? Во многих компаниях и организациях неадекватные и скучные для ума программы по введению в должность являются корпоративным эквивалентом этой скучной книги, оставляя новых сотрудников разочарованными и задающимися вопросом, почему они должны оставаться со своим новым работодателем.

Лекарство? Программа онбординга, основанная на данных, которая поддерживает, а не подавляет энтузиазм новых сотрудников. Это, в свою очередь, снижает текучесть кадров и повышает их производительность. Это также улучшает бренд вашей организации, что облегчает привлечение лучших талантов, говорит доктор Джон Салливан, профессор менеджмента Государственного университета Сан-Франциско в Сан-Франциско, а также автор, спикер и бизнес-консультант.

"Большинство программ по введению в должность плохо разработаны, потому что они не управляются данными", - говорит Салливан, автор книги "Набор инструментов по введению в должность и ориентации: Tools That Get New Employees and Transfers Productive Faster. В качестве консультанта он также помог десяткам компаний, включая некоторые коммунальные предприятия, разработать эффективные программы по введению в должность. "Они просто делают то, что нравится людям, или то, что они помнят, как делали во время собственной ориентации, но это не всегда эффективно. Поэтому люди приходят с радостью на новую работу, а им дают "смерть за смертью" - прочитайте это руководство, заполните эту форму. К концу первого дня все их воодушевление проходит". Поддерживать энтузиазм и вовлеченность новых сотрудников - задача не из легких. Исследования показывают, что около трети новых сотрудников увольняются в течение первых шести месяцев работы. А учитывая расходы, связанные с высокой текучестью кадров, в сочетании с сокращением кадрового резерва по мере роста общей занятости и грядущей волны выхода на пенсию бэби-бумеров (особенно на предприятиях водоснабжения и канализации), легко понять, что эффективное введение в должность важно как никогда.

Более того, хорошие отзывы о компании из уст в уста могут оказать неоценимую помощь в дальнейшей работе по подбору персонала. "Когда мы начинаем новую работу, их неизменно спрашивают, каково это", - отмечает Салливан. Поэтому если вы правильно относитесь к людям, это способствует укреплению имиджа бренда вашей компании и, возможно, позволит вам привлечь больше новых сотрудников". Это более долгосрочное преимущество стратегического онбординга, в отличие от тактических вещей, таких как получение сотрудниками карточки безопасности здания или прочтение руководства для сотрудников."

Кроме того, плохой онбординг повышает другие риски. По его словам, это приводит к тому, что новые сотрудники могут неосознанно испортить отношения с клиентами или вызвать гнев коллег, которые считают, что на них ложится слишком большая нагрузка, когда новые сотрудники недостаточно быстро входят в курс дела.

Цель - продуктивность

Главный приоритет любой программы адаптации прост: Поставить сотрудников в положение, позволяющее им как можно быстрее достичь максимальной производительности. "Изучение правил тоже важно", - говорит Салливан. "Но если бы вы наняли Тайгера Вудса в свою команду по гольфу, первое, чего бы вы хотели от него, - это играть, а не откладывать на несколько дней и посещать собрания.

"Большинство людей слишком напряжены и слишком нервничают, чтобы запомнить многое из того, что им говорят в первые дни, и большая часть этого не имеет никакой ценности", - продолжает он. "Поэтому очень важно сначала выяснить, что им действительно нужно знать".

Вторая по важности цель - это удержание сотрудников. Этого можно добиться, проводя такие мероприятия, как "знакомство", которые ускоряют процесс налаживания контактов; показывая им возможные карьерные пути в организации; назначая регулярные встречи с руководителем для обратной связи; четко формулируя цели и ожидания; предоставляя им ответы на часто задаваемые вопросы, разработанные путем опроса предыдущих новых сотрудников; и назначая новым сотрудникам "приятеля-ровесника" - человека, который относительно недавно работает в компании и которому новым сотрудникам будет удобно задавать пресловутые "глупые" вопросы, например, о расположении туалетов.

"Вы же не хотите, чтобы сотрудники в течение шести месяцев занимались яблоками, а потом выяснили, что апельсины были важнее", - отмечает он. Кроме того, менеджер нового сотрудника должен присутствовать в первый день работы и постоянно оказывать ему внимание, поощрять и обучать. "Менеджер должен владеть процессом адаптации", - говорит Салливан.

Онбординг - это долгосрочный процесс, в отличие от ориентации, которая может длиться один день или около того. Хорошая программа адаптации будет длиться месяцами. Это не значит, что она должна быть непрерывной: после первой недели или около того, возможно, будет достаточно трех-пяти часов общения в неделю.

Салливан также рекомендует предварительное введение в должность как способ повышения удержания сотрудников. Например, в сфере водоотведения это может включать в себя предложение соискателям провести день за чисткой канализации. Большинство соискателей говорят, что не будут испытывать клаустрофобии и смогут выдержать запах и отходы, но на самом деле многие не могут этого сделать. "Они говорят, что смогут это сделать, потому что хотят казаться крутыми, но многие не могут", - говорит он, отмечая свой опыт работы консультантом на очистных сооружениях, где новые сотрудники часто увольнялись после одной недели работы. Предварительный ввод в должность помог решить эту проблему.

Make It Data-Driven

В конечном итоге, программы ввода в должность должны систематически оцениваться путем изучения данных. Например, опросите руководителей о том, почему некоторые сотрудники быстрее становятся более продуктивными, и используйте полученные данные для разработки протоколов адаптации. Кроме того, спросите новых сотрудников, что лучше всего сработало во время адаптации, а что не сработало.

"Ключевые вопросы - почему они могли работать раньше и почему они не могли работать раньше", - отмечает Салливан. "Очень важно спросить менеджеров, заметили ли они, что помогло кому-то быстрее войти в курс дела. Хорошие данные поступают от реальных людей. Если вы нанимаете питчера и считаете, что первые девять месяцев он будет проигрывать матчи, это не очень хорошо. Но если я скажу вам, что питчер может начать выигрывать уже через месяц, вы прислушаетесь, чтобы узнать, почему, верно?"

Хорошие программы адаптации не обязательно должны быть дорогими. И даже если это так, Салливан отмечает, что еще дороже не иметь хорошей программы.

В наши дни в моду входит экстремальный онбординг, примером которого являются такие высокотехнологичные компании, как Google. От недельных охот на мусор, направленных на налаживание контактов и изучение культуры компании, до участия в глупых сценках и конкурсах или игры в специально разработанные видеоигры - лидеры отрасли превращают этот процесс скорее в праздник, чем в скучную административную задачу. Салливан - большой поклонник процесса Google, который, как сообщается, на 25 процентов быстрее вводит сотрудников в курс дела. А те, кто думает, что то, что делает Google, не может быть применимо к консервативным отраслям, таким как канализация и водоснабжение, делают это на свой страх и риск, подчеркивает Салливан.

"Google - одна из самых ценных компаний в мире, поэтому я бы копировал их, даже если бы был уборщиком", - утверждает он. "Если вы хотите работать лучше всех, вы должны вести себя как лучшие. Я уже работал с коммунальными службами, и в том, что касается персонала, они, как правило, не ориентируются на данные.

"Мы использовали модель Google onboarding для магазинов 7-Eleven", - отмечает он. "Я рекомендую подход Google, потому что это может сделать любой менеджер. Без обид, но коммунальные службы находятся на самом дне в плане возможностей управления людьми. Так почему бы не последовать примеру Google? Они действительно умны, и у них есть данные, подтверждающие их действия".

Суть в том, что непродуманный подход может быть таким же скучным, как ежедневное посещение уроков в школе. "Никто не ждет этого с нетерпением", - говорит Салливан. Поэтому вместо этого сделайте ввод в должность запоминающимся событием. Например, попробуйте провести стратегическую недельную охоту на мусор. Или сделайте что-то простое - пригласите новых сотрудников выпить пива. Затем задайте уточняющие вопросы, чтобы выяснить, приносят ли они желаемые результаты. Как говорит Салливан, "Что бы ни говорили данные, делайте это".

Купить здесь

Написано Кеном Высоки в октябре 2017 года, MUNICIPAL SEWER & WATER.

.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1