Многие работники чувствуют давление, заставляющее их быть продуктивными, а не творческими; а руководители, хотя и ценят креативность, часто не знают, как ею управлять. Создание условий, необходимых вашей команде для того, чтобы она могла проявить свои творческие способности, означает преодоление четырех противоречий: четкое определение того, что означает творчество для вашей конкретной компании, но не превращение его в ограничивающую формулу; установление баланса между искусством и коммерцией; предоставление пространства для совместного и индивидуального самовыражения; обеспечение структурных и процессуальных ограждений без ограничения свободы людей. Руководители также должны тщательно взвесить, насколько активно они должны участвовать в любом творческом начинании, чтобы их участие не заставило замолчать людей, у которых могут быть хорошие, нестандартные идеи.
В ходе недавнего опроса руководители компаний согласились с тем, что креативность - это самый важный навык, которым может обладать руководитель. Менее понятно, как его развивать. Каждый руководитель надеется на следующую великую идею, однако многие руководители по-прежнему считают творческое мышление антитезой продуктивности и контролю. Действительно, 80% американских и британских работников чувствуют давление, заставляющее их быть продуктивными, а не креативными.
Лидеры не могут позволить себе иметь людей, сдерживающих потенциальные прорывы. Зная это, важно понимать, что радикальное, разрушительное мышление не является чем-то обязательным. Слишком многие руководители пытаются требовать креативности на месте: Они предлагают денежное вознаграждение за новые идеи, изолируют команды в бесконечных мозговых штурмах и поощряют конкурентную иерархию, которая вознаграждает одних людей за то, что они опережают других. Хотя все эти стратегии направлены на проявление организационной креативности, ни одна из них этого не делает - и часто дает обратный эффект.
Связанное видео
Мозговая атака: Потому что мозговой штурм не работает
Доктор Тони Маккэффри описывает новый способ генерирования идей.
Как объясняют Тереза Амабиле и Мукти Кхайре, "креативностью нельзя управлять. Человек управляет креативностью". Ваша роль как руководителя заключается в создании рабочей среды, в которой критическое мышление, новые идеи и творческие решения могут течь беспрепятственно. Вот несколько рекомендаций по привлечению творческого потенциала вашей команды.
Определите креативность для вашей организации, не превращая ее в формулу. Том Стиллвелл, генеральный директор маркетингового агентства Midnight Oil, удостоенного премии Clio, объясняет: "Творчество может стоить очень дорого, если вы не будете осторожны. Вы можете погрузиться в работу, не имея четкого представления о том, какого творчества вы хотите, и в итоге потратить время, энергию и деньги безрезультатно".
Так что первый шаг - определить свои термины. Если вы относитесь к таким понятиям, как "дизайн-мышление" и "подрывные инновации", как к простому жужжанию, а не как к масштабным стратегическим концепциям, то в итоге вы будете крутить колеса и, возможно, даже подавите креативность.
Для обеспечения роста создание идей должно быть направлено на благо организации и клиентов, которых она обслуживает, что может произойти только благодаря общей ясности в отношении того, что означает креативность и какой цели она служит, чтобы отличать вас от конкурентов. Следите за тем, чтобы эта ясность не превратилась в заученную формулу. Слишком многие группы НИОКР, преследуя благородные цели создания "инновационной эффективности", пытаются кодифицировать свои инновационные процессы с такой точностью, что это подавляет воображение. Четкое определение роли творчества в реализации вашей стратегии должно заставить всех быть на одной волне, гарантируя, что вся организация работает над достижением общих целей.
Установите баланс между искусством и коммерцией. В компании творческое мышление должно находиться в диапазоне между искусством и коммерцией. Новые идеи, которые существуют исключительно в сфере искусства или творчества ради творчества, не обязательно будут двигать организацию вперед. А идеи, ориентированные исключительно на коммерцию или прибыль, вряд ли смогут вырваться за рамки статус-кво. Для достижения значимого баланса крайне важно, чтобы все члены вашей команды понимали спектр и использовали его при формировании своего творческого мышления. Если одним людям будет трудно освободиться от финансовых предпосылок, то другие будут чувствовать себя скованными необходимостью привязывать свое творческое самовыражение к коммерческим реалиям. Управляйте этим напряжением, поощряя людей выходить из своих зон комфорта и двигаться к центру спектра. Эффективные лидеры помогают своим людям понять, что это не противоречие, а здоровое напряжение, которое может привести к появлению самых прибыльных и прорывных идей.
Related Video
The Explainer:
Популяризированное Дэвидом М. Келли и Тимом Брауном из IDEO и Роджером Мартином из Школы Ротмана, дизайн-мышление состоит из трех основных этапов.
Предоставьте пространство для совместного и индивидуального выражения. Слишком часто мы думаем о творчестве как об индивидуальном стремлении. Однако латинские корни слова "креативный", описывающие социальный, общественный опыт, раскрывают фундаментальную истину: творчество основано на сотрудничестве. Жюльен Жарро, исполнительный креативный директор ведущего маркетингового агентства Health4Brands, поясняет: "Индивидуальность играет важную роль в том, что люди привносят за творческий стол. И все же отказ от индивидуальности в пользу коллективных усилий - это высшая работа по созданию мощных творческих результатов. Я четко сформулировал свои ожидания: я хочу коллективного творчества, но при этом уважаю индивидуальность. Я не терплю примадонн". Люди должны научиться получать удовлетворение от индивидуального вклада, уравновешивая его духом сотрудничества, нацеленного на общее благо. Среда сотрудничества позволяет создать равные условия, в которых хорошие идеи могут превратиться в великие. Она также способствует эмоциональной безопасности, необходимой творческим людям для того, чтобы рискнуть поделиться своими самыми разными идеями, не опасаясь осуждения. Работа лидера заключается в том, чтобы установить этот стандарт и следовать ему.
<
Серия "Вы и ваша команда"
Творческое мышление
-
Как руководители высшего звена находят время для творчества
Могут ли 10 минут медитации сделать вас более креативным?
Как зажечь креатив, когда вы в рутине
Представьте структурные ограждения, не ограничивая свободу. Творчество беспорядочно. Оно не будет следовать строгим протоколам или процессам. В то же время для его процветания необходима структура. Насколько структура и дисциплина идеальны? Сколько свободы принесет оптимальные результаты? Лидер помогает создать коллективный потенциал, устанавливая цели и сроки, обеспечивая творческое пространство и назначая время для расхождения, а также позволяя командам практиковать творчество. Установите инструменты и процессы, и дайте команде свободу.
Одна из самых сложных задач для лидеров - определить, какую роль они должны играть в генерировании творческих идей и решений. Когда лидеры обладают большим опытом или талантом, чем их команда, решить, когда следует внедрять собственные идеи вместо того, чтобы помогать другим, бывает непросто. Сроки и срыв сроков выполнения задач увеличивают риск того, что лидер будет навязывать свою волю, что только усиливает неуверенность в себе в команде и закрепляет цикл, когда лидеру приходится вставлять "ответ". Если вы собираетесь участвовать в обсуждении идей, снимите шляпу лидера и, как можно убедительнее, попросите команду не относиться к вашим идеям по-другому. Делайте это только в том случае, если это укрепит процесс и позволит избежать приглушения их участия.
Нет ничего более приятного, чем наблюдать, как ваши сотрудники удовлетворяют человеческую потребность творить и как их творческий вклад приносит пользу организации и рынкам, которые она обслуживает. Для этого необходимо понимать напряженность, присущую руководству творческими начинаниями. Чтобы помочь вашей команде раскрыть свои самые творческие и мощные способности, необходимо намеренное, продуманное руководство.
Об авторе
Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".
- Hbr.org
Поделиться
