Как дома, так и на работе культура занятости усугубляет проблемы, которые она обещает решить. Мы думаем, что чем больше мы заняты, тем большее влияние мы сможем оказать. Но на самом деле культура занятости разрушает продуктивность, отрывая нас от семьи и коллег. Что могут сделать руководители, чтобы избавиться от токсичной культуры занятости? В этом материале автор делится тремя стратегиями поощрения более здоровых границ между работой и личной жизнью, включая введение финансовых стимулов для отключения от работы, моделирование сосредоточенности на своей главной цели и опора на коллег в организации для поддержки более позитивной культуры компании.
Как дома, так и на работе, культура "занятости" усугубляет проблемы, которые она обещает решить. Естественно полагать, что чем больше мы заняты, тем большее влияние мы сможем оказать - но в действительности, как показали исследования, культура занятости разрушает продуктивность и отрывает нас как от семьи, так и от более глубоких отношений с коллегами.
Как и все рабочие культуры, культура занятости начинается сверху, с лидеров, которые хотят казаться успешными, важными и продуктивными. Но преодолеть ее так трудно, потому что она пускает корни и в низах, где младшие сотрудники соревнуются за то, чтобы выделиться как усердные работники, стремящиеся внести свой вклад и продвинуться по карьерной лестнице.
И, конечно, есть проблема того, насколько проницаемыми стали границы между работой и личной жизнью благодаря распространению технологий, позволяющих работать и общаться друг с другом из любого места и в любое время.
Так что же могут сделать руководители для борьбы с токсичной культурой занятости? Простого ответа нет, но вот три стратегии, которые могут помочь:
Стимулировать установление границ. С культурой занятости нужно бороться с помощью неоспоримых обязательств компании. Похвала сотрудников и предоставление им дополнительных отгулов - хорошее начало, но эти меры часто могут показаться символическими жестами. Как выяснилось, лучше всего работает оплата людям за то, что они меньше заняты.
Это может показаться радикальным, но оплата людям за то, что они меньше работают, является подходящим решением для того, что стало серьезной проблемой. Более четырех пятых сотрудников отправляют рабочие электронные письма в выходные дни. Почти шесть из десяти делают это во время отпуска, а более половины проверяют электронную почту после 23:00.
Это проблематичные модели поведения, если вы беспокоитесь о здоровье, удовлетворенности и продуктивности своих сотрудников. Хорошая новость заключается в том, что это также поведение, которое менеджеры могут легко отследить и использовать для установления границ.
Одна технологическая компания, FullContact, делает это уже много лет. Сотрудники могут получить ежегодный отпуск в размере 7500 долларов, если будут следовать трем простым правилам: Не проверять рабочие сообщения, не работать и не оставаться дома (хотя в последнее время отдых в отпуске тоже считается отдыхом). Стипендию называют "оплачиваемым, оплачиваемым отпуском", и она выплачивается за счет комбинации обмена фотографиями из отпуска, мониторинга каналов связи и самоотчетов.
Через несколько лет после запуска программы директор по коммуникациям компании Брэд Маккарти сообщил Washington Post, что программа работает "невероятно хорошо", добавив, что после возвращения из отпуска сотрудники "сияют ярче, работают усерднее и с большим удовольствием возвращаются в привычную колею"."
Еще один популярный подход заключается в организации отпусков в виде оплачиваемых академических отпусков. В 2011 году всего 4% работодателей предлагали оплачиваемые отпуска. К 2017 году таких работодателей стало в четыре раза больше.
Поскольку неиспользованный творческий отпуск не нужно выплачивать по окончании срока действия трудового договора, компании могут предложить более щедрую политику, если они рассматривают это время как творческий отпуск, а не как отпуск. Кроме того, особенно в академической сфере, академический отпуск - это культурно принятый способ взять время для личного развития, не связанного напрямую с работой. Переосмысление отпуска как академического отпуска может помочь сотрудникам чувствовать себя менее стигматизированными, когда они берут отгулы.
Сфокусируйтесь на своем основном вкладе. Противодействие культуре занятости означает говорить "нет" задачам, которые не соответствуют вашим основным обязанностям - и лидеры должны подавать такой пример. Пока остальные члены вашей команды не увидят, что вы говорите "нет" второстепенным обязанностям, они тоже не будут чувствовать себя комфортно.
Вы наслаждаетесь временем простоя, когда оно у вас появляется, или заполняете его менее важной работой? Часто ли и рано ли вы отказываетесь от побочных проектов, которые полезны лишь постольку, поскольку служат вашему основному направлению? Все ли сотрудники, с которыми вы работаете, знают, в чем заключаются ваши основные обязанности? Даже сотрудники, с которыми вы не работаете напрямую, должны знать, что это за обязанности, и признавать вашу приверженность им.
И в этом вопросе радикальный подход часто оказывается наиболее эффективным. В своей книге Эссенциализм: The Disciplined Pursuit of Less, стратег лидерства Грег Маккеон утверждает, что для борьбы с культурой занятости и создания более здоровой и продуктивной рабочей среды лидеры должны говорить "да" только 10% самых важных задач. Покажите своими действиями, что ваши основные обязанности являются приоритетными, и сделайте "нет" остальной работе нормой.
Именно такого подхода придерживается соучредитель CD Baby Дерек Сиверс. "Если это не "да, черт возьми", - говорит он, - то это "нет"". Сиверс понимает, что его бизнес могут погубить не плохие возможности, а посредственные.
Опирайтесь на боковых и внешних авторитетов. Культура формируется неформально, взаимодействие за взаимодействием. Но ни один человек не может в одиночку изменить культуру большой организации. Что помогает добиться изменений, так это позитивное давление со стороны коллег, оказываемое социальными связями, а не директивами сверху.
Вспомните, как компания Ben & Jerry's наконец-то заставила работников использовать свои комнаты для сна. Сначала люди так стеснялись пользоваться ими, что указывали в регистрационном листе фальшивые имена, например "Дональд Дак". Убрав лист регистрации, компания Ben & Jerry's поняла, что более простая система может показать всем, что комнаты используются, не раскрывая личности отдельных пользователей: "Если дверь закрыта, - объяснил представитель компании, - вы знаете, что она используется". Хотя комнаты больше нельзя бронировать заранее, в Ben & Jerry's поняли, что приоритетнее сделать так, чтобы всем было удобно пользоваться ими в первую очередь.
Аналогичным образом, основатель Gabb Wireless Стивен Далби, с которым я познакомился во время работы в некоммерческой сфере, изо всех сил старался отложить телефон после работы, пока его шестилетний сын не задал резонный вопрос: "Папа, мы можем поиграть в игру - или твой телефон слишком важен?". Несмотря на то, что Стивен основал компанию Gabb, чтобы помочь молодым людям проводить меньше времени за экранами, ему с трудом удавалось отключить "деловой режим". Чтобы бороться с этой культурой в себе и своей команде, он поощрял сотрудников устанавливать небольшие ежедневные традиции, такие как ужины без устройств, и рассказывал об этих ужинах на работе, напоминая своим сотрудникам, что здоровое установление границ является нормой.
Все компании заняты. Фокус в том, чтобы не дать этой занятости стать хронической и культурной, потому что когда это происходит, она также становится коррозийной - независимо от того, насколько продуктивной или позитивной она может казаться.
Об авторе
Серенити Гиббонс - управляющий партнер компании SPG Consultants LLC, которая помогает растущим компаниям создавать здоровую рабочую культуру. Среди ее клиентов - Salesforce, Dell и Oracle.
- Hbr.org
Поделиться
