Микроменеджмент - это привычка, от которой трудно отказаться. Вы можете преуменьшать свои склонности, называя себя "помешанным на контроле" или утверждая, что вам просто нравится внимательно следить за своей командой, но это плохое оправдание чрезмерному вмешательству. Что вы можете сделать, чтобы дать своим сотрудникам пространство, необходимое для успеха и обучения? Как расставить приоритеты? И как сделать так, чтобы вам было удобно отступить?
Что говорят эксперты
Если вы из тех начальников, которые вглядываются в детали, предпочитают, чтобы им направляли письма по электронной почте, и редко бывают удовлетворены работой своей команды, то, как бы это помягче сказать, вы - микроменеджер. "Ради своей команды вы должны остановиться", - говорит Мюриэл Мейгнан Уилкинс, соавтор книги Own the Room и управляющий партнер Paravis Partners, фирмы по коучингу руководителей и развитию лидерских качеств. "Микроменеджмент подрывает моральный дух вашей команды, создавая атмосферу недоверия, и ограничивает способность вашей команды к развитию, - говорит она. Оно также мешает сосредоточиться на том, что действительно важно, добавляет Карен Диллон, автор HBR Guide to Office Politics. "Если ваш разум заполнен деталями микроуровня ряда работ, в нем нет места для масштабных мыслей", - говорит она. Как бы ни было трудно изменить свои привычки, "это вызов, который окупится в долгосрочной перспективе", - говорит Дженнифер Чатман, профессор Школы бизнеса Хаас при Университете Беркли. "Возможно, будет несколько неудач, пока ваша команда будет учиться действовать самостоятельно, но в конечном итоге они будут работать намного лучше, если будут более ответственными и менее вмешательными". Вот несколько советов о том, как отпустить ситуацию.
Обдумайте свое поведение
Первый шаг - это осознание того, почему вы занимаетесь микроменеджментом. "Вам нужно понять, откуда это происходит", - говорит Диллон. "Скорее всего, это происходит из-за неуверенности в себе - вы боитесь, что это плохо отразится на вас, если ваша команда сделает что-то не так, как вы бы это сделали, или вы боитесь, что будете выглядеть не в своей тарелке, если не будете погружены в детали, поэтому вы чрезмерно компенсируете", - говорит она. Уилкинс рекомендует "спросить себя: "Какие оправдания я использую для микроменеджмента?". К распространенным оправданиям относятся: "Я сэкономлю время, если сделаю это сам". Или: "Слишком многое поставлено на карту, чтобы позволить этому пойти не так". Она советует сосредоточиться на "причинах, по которым вам не следует не заниматься микроменеджментом" - это вредно для вашей команды, поскольку она не учится и не растет - "и на преимуществах, которые вы получите, если прекратите это делать", главным из которых является увеличение времени для выполнения собственной работы.
Получайте обратную связь
"Часто существует значительный разрыв между тем, что лидеры планируют, и тем, что команда испытывает в действительности, - говорит Чатман. Вы можете просто подозревать, что у вас есть проблема, в то время как члены вашей команды уже раздражены вашим постоянным присутствием. "Обратная связь необходима, чтобы понять, насколько существенна проблема". Чтобы понять, что на самом деле думают ваши непосредственные подчиненные и совпадает ли это с вашими намерениями, она рекомендует "провести перекрестную оценку". Соберите конфиденциальные данные от своих сотрудников - или, что еще лучше, поручите это третьей стороне - и обобщите результаты, чтобы сотрудники знали, что вы не сможете узнать, кто именно что сказал. То, что вы услышите, может быть отрезвляющим, "но это очень важно для понимания более широких моделей и реакций, а также влияния [вашего микроменеджмента] на вашу команду", - говорит она.
Определите приоритеты, что важно, а что нет "Хороший менеджер обучает и делегирует, - говорит Диллон, - а вы не сможете этого сделать, если будете браться за все - независимо от того, насколько важна задача - самостоятельно. Начните с определения того, в какой работе вам необходимо принимать участие (например, стратегическое планирование), а какие пункты менее важны (например, корректура презентации). Уилкинс предлагает посмотреть на свой список дел, "чтобы определить, какие низко висящие фрукты вы можете передать члену команды". Вам также следует выделить приоритеты в вашем списке, то есть "крупные пункты, где вы действительно приносите пользу", и убедиться, что вы "тратите большую часть своей энергии" на них, добавляет она. Помните, - говорит Чатман, - "Микроменеджмент вытесняет настоящую работу лидеров, которая заключается в разработке и формулировании убедительного и стратегически значимого видения для вашей команды"."
<
Дальнейшее чтение
-
Are You a Good Boss-or a Great One?
Communication Feature
Если вы хотите продолжать расти как лидер, задайте себе эти ключевые вопросы.
Поговорите со своей командой
После того как вы определили свои приоритеты, следующий шаг - донести их до своей команды, говорит Диллон. "Проведите беседу о том, что действительно важно для вас - о том, в чем им придется искать вашего руководства и одобрения, - чтобы ваши непосредственные подчиненные могли опередить ваше беспокойство, - говорит она. Скажите им, как бы вы хотели, чтобы вас держали в курсе дела, и как часто они должны предоставлять информацию о состоянии дел. "Четко оговаривайте с вашими непосредственными подчиненными уровень детализации, в котором вы будете участвовать", - добавляет Уилкинс. В то же время, заручитесь их помощью, чтобы убедиться, что вы не вернетесь к своим старым методам микроменеджмента. Чатман предлагает: "Скажите им, что вы пытаетесь работать над этим", и задавайте конкретные вопросы, такие как: Как я могу помочь вам лучше всего? Есть ли вещи, которые я могу сделать по-другому? Ясны ли вам наши общие цели и чувствуете ли вы поддержку и ресурсы для их достижения?
Постепенно отступайте назад
Бороться с импульсами микроменеджмента поначалу может быть трудно, поэтому отступайте медленно. Вам тоже нужно успокоиться. "Сделайте пробный запуск проекта, который не является таким срочным, и дайте своей команде полную ответственность, посмотрите, как все пойдет", - говорит Чатман. "Признайте, что ваш путь не единственный и даже не обязательно лучший". По ее словам, "кислотный тест на лидерство - это то, насколько хорошо работает команда, когда вас нет". Еще один способ избавиться от микроменеджмента - незаметно получить обратную связь от других коллег о том, как работает ваша команда, говорит Диллон. Спросите коллегу, которому вы доверяете: "Как продвигается этот проект?". Ответ даст ценную информацию, говорит Диллон. "Вы можете почувствовать себя лучше, зная, что все в порядке, или вы можете понять, что слишком сильно отстранились". В последнем случае вам нужно "найти способ [поддержать работу], который не предполагает заглядывания через плечо ваших сотрудников".
Укрепляйте доверие Поскольку члены вашей команды привыкли, что вы им не доверяете, они могут захотеть обратиться к вам за одобрением, прежде чем взять на себя ответственность за проект. "Признайте, что это возможность роста для данного человека, и скажите, что в глубине души вы уверены, что он или она справится с этой задачей", - говорит Диллон. Это больше, чем просто ободряющая речь. Вы фактически "даете своему сотруднику психологическую возможность руководить". Добиться того, чтобы члены вашей команды знали, что вы доверяете им и верите в их способности, на самом деле "очень просто", - говорит Уилкинс. "Скажите им об этом. Скажите: "Я полностью верю, что вы сможете принять это решение". А затем "идите по головам", - говорит она. Не надо слишком тщательно проверять. Не настаивайте на том, чтобы вас подписывали на каждое письмо. И не отказывайтесь от своего вотума доверия. "Позвольте им сделать это, не отступайте и не меняйте все, что они сделали"
А если все идет не так, как вам хотелось бы, изо всех сил старайтесь не реагировать. Переведите дух, прогуляйтесь, сделайте все необходимое, чтобы "отойти от этого взволнованного микроменеджерского момента", - говорит Диллон. В конце концов, не все ли равно, если служебная записка оформлена не совсем по вашему вкусу? "Для большинства вещей нет ничего настолько плохого, что нельзя было бы исправить."
Знайте ограничения своих сотрудников
"Некоторые люди перегибают палку, отстраняясь слишком сильно, но разумно оказывать соответствующую поддержку", - говорит Диллон. "Говорите о том, как вы поможете им решить проблему и как вы будете поддерживать их", даже если вы не принимаете глубокого участия в конкретном проекте или задании. В то же время, присматривать за определенными проектами или определенными сотрудниками иногда оправданно, добавляет она. Если, скажем, "в вашем отчете работает младший сотрудник" или "он еще не готов к доверию", вам нужно будет внимательно следить за его работой. Аналогичным образом, говорит Уилкинс, "когда результат работы срочный и с высокими ставками", может иметь смысл вмешаться или попросить, чтобы вас регулярно держали в курсе дела. "В этом случае будет полезно, если вы объясните человеку, почему вы так внимательно следите за ним", - говорит она. "Вы также должны дать сотруднику обратную связь и обучить его, чтобы со временем он смог самостоятельно справиться с заданием"."
Принципы, о которых следует помнить
Делайте:
- Спросите себя, почему вы занимаетесь микроменеджментом, и подумайте о своей потребности в контроле
- Уточните свой список дел, расставив приоритеты в отношении задач и проектов, которые имеют для вас наибольшее значение
- Поговорите со своей командой о том, как бы вы хотели, чтобы вас информировали об их успехах
Не делайте этого:
- Отказываться от вотума доверия - скажите своим подчиненным, что вы им доверяете, и позвольте им выполнять свою работу
- .чрезмерно реагировать, когда дела идут не совсем так, как вам хотелось бы - переведите дух и придумайте способ исправить ситуацию, если это действительно необходимо
- зайти слишком далеко - вы же не хотите стать начальником "без рук"
Пример №1: Проясните свои приоритеты
Джордан Флигель, основатель и генеральный директор CoachUp - бостонского стартапа, который связывает спортсменов с частными тренерами, - научился бороться со своими склонностями к микроменеджменту после неудачного опыта в самом начале существования своей компании.
Это была осень 2013 года - второй год работы CoachUp. Летние стажеры компании завершили большой проект по созданию блогов, и контент-команда CoachUp отвечала за редактирование постов и их маркировку для максимальной поисковой оптимизации. Учитывая, что компания впервые экспериментировала с блогами, а также тот факт, что Джордан сам по себе является грозным писателем, он говорит, что "чувствовал привязанность к проекту".
Однако команда по контенту недостаточно быстро продвигалась по проекту. Он решил, что будет проще и быстрее, если он сделает это сам. "Мне понадобилось три выходных, чтобы закончить работу."
Когда он представил готовый продукт своей команде, его сотрудники отреагировали со смесью раздражения и недоумения. "Их реакция была такой: "Неужели это действительно самая важная или высокоэффективная вещь, которую вы могли бы сделать со своим временем? И если вы действительно считали этот проект настолько важным, то должны были сказать нам об этом", - вспоминает он.
Джордан понял, что, выполняя проект, он, по сути, делал работу других людей - а это верный способ "подорвать их креативность и драйв", говорит он.
Теперь он знает, что при делегировании определенных задач нужно более четко формулировать свои причины. "Я понимаю, что если я хочу, чтобы что-то было сделано, я должен объяснить команде контекст и отдачу от инвестиций", - говорит он. "Если есть возражения - то есть команда не согласна с тем, что это должно быть приоритетом - можно поспорить. Но я не должен уклоняться от того, чтобы сказать, что, по моему мнению, должно быть сделано".
Он объясняет свое прежнее вмешательство статусом начинающего генерального директора. "На тот момент у меня не было большого опыта управления людьми", - говорит он. "И как основатель, я привык все делать сам. Было трудно отпустить ситуацию. Когда это твой бизнес - твой ребенок - ты хочешь быть вовлеченным".
Сегодня Джордан гораздо более свободен и старается сосредоточиться на "работе над бизнесом, а не в нем"."
Пример №2: Объясните, почему вы занимаетесь руками
Майк Фейт, основатель и генеральный директор компании Headsets.com, поставщика гарнитур из Сан-Франциско, говорит, что иногда микроменеджмент может быть необходимой частью руководства - особенно когда речь идет об обучении новых сотрудников. "Основываясь на своем опыте, я пришел к выводу, что мне нужно быть ближе к новым сотрудникам на ранних этапах, чтобы подбадривать их, корректировать и учить", - говорит он. "Я не могу позволить страху быть названным микроменеджером помешать мне оставаться рядом в первое время".
Майк прямо говорит о своем стиле управления с новыми сотрудниками. "Важно, чтобы они знали, чего ожидать. Я говорю им: "Я собираюсь проверять вас рано и часто", и затем я следую этому и делаю именно так. Когда они достигнут определенного уровня уверенности и компетентности, мне будет легче отступить"
Эта политика иногда применяется и к руководителям со стажем. Недавно Майк и его вице-президент по маркетингу приступили к новому крупному проекту, связанному с тем, как Headsets.com работает с онлайн-рекламой. Его вице-президент будет заниматься повседневными операциями по проекту, но Майк очень заинтересован в его развитии. "Я сказал ему, что пока мы будем держаться поближе друг к другу и учиться по ходу дела. Я буду ежедневно проверять его, и я хочу, чтобы он проверял меня", - говорит он.
Майк сказал своему вице-президенту, что постоянная необходимость в обновлении статуса не будет требоваться вечно. "Я сказал ему, что, когда мы освоимся и достигнем нужных показателей, мы будем проверять друг друга ежемесячно или по мере необходимости. Идеального рецепта или идеальной формулы не существует", - говорит он.
Майк также предложил свою поддержку. "Я сказал ему, что уверен в том, что у него все получится", - говорит он. "Я сказал: "Мы будем стараться изо всех сил, и я тебя прикрою"".
Об авторе
Ребекка Найт в настоящее время является старшим корреспондентом Insider, освещающим вопросы карьеры и рабочего места. Ранее она была журналистом-фрилансером и преподавателем в Уэслианском университете. Ее работы публиковались в The New York Times, USA Today и The Financial Times.
- Hbr.org
Поделиться
