Выступая вчера вечером с обращением президента Буша "О положении дел в стране", он закладывал основу для своих последних месяцев в качестве лидера. Его слова, казалось, были направлены на то, чтобы успокоить беспокойство американцев по поводу насущных проблем сегодняшнего дня, призвать к завершению программ, которые защитят его наследие, и создать атмосферу надежды.
Каждый, кто покидает руководящую должность, должен иметь схожие заботы: успокоить свою команду и свою компанию относительно будущего, создать позитивную атмосферу для приходящего лидера и успешно перейти к новой роли.
Великие лидеры - возглавляют ли они целые организации или группы внутри них - оставляют после себя наследие, которое выходит за рамки их деятельности и закрепляет их вклад в рост и преобразование организации. То, как они завершают свою карьеру, имеет долгосрочное влияние. По мере того как срок их влияния сокращается, лидеры должны направлять свою энергию, надежды и страхи на помощь своему преемнику и команде, которую он оставляет после себя. Это поможет следующему лидеру быть готовым в первый же день.
В своей работе по консультированию генеральных директоров и руководителей мы помогаем лидерам осуществить переход от старых ролей к новым. В нашей публикации "Оставляя наследие" мы выделяем три фактора, которые требуют внимания для успешного перехода: политика, практика и эмоции. Если эти факторы будут успешно решены, то более вероятно, что видение лидера, его влияние и позитивное наследие переживут его или ее пребывание в должности.
Политика
Лидер должен помнить об общем благе и формировать внутреннюю политику, которая будет конструктивной и будет поддерживать результаты, выгодные для компании, а не цепляться за личные планы. Уходящий лидер может оказать наибольшее влияние, вовлекая свою команду в открытый и откровенный диалог о будущем. Процессы, которые привлекают группы, формируют общее видение будущего, создают позитивные коалиции и позволяют открыто выражать противоположные мнения, подготовят людей к переменам.
Практики
Речь идет о передаче знаний, практик и отношений, которые помогут оставшейся команде, минимизируют сбои и предотвратят неожиданности. Лидеры должны поделиться уроками, которые они усвоили и которые сыграли важную роль в их роли и успехе в организации. Представление своего преемника ключевым заинтересованным сторонам проложит новому лидеру путь к построению эффективных взаимоотношений. Важно не навязывать, а предлагать, быть прозрачным, участливым и позитивным. Лидеры должны уходить только с комплиментами в адрес своего преемника или молчать о нем; они никогда не должны рассказывать о своих тревогах вовлеченным лицам, особенно своей команде и коллегам.
Эмоции
Переход будет эмоциональным переживанием для всех сторон. Руководителям необходимо управлять своими чувствами и быть чуткими к другим. Например, некоторые руководители откладывают решение вопроса о преемственности, потому что не хотят сталкиваться с проблемой собственного устаревания. В зависимости от причины ухода лидеры могут испытывать радость, гнев, страх, гордость, угрызения совести, зависть, неприятие, утверждение или потерю. Первый шаг - признать, что эти эмоции существуют, они естественны и могут затуманить рассудок. Даже руководителям, уходящим по собственному желанию, полезно иметь кого-то, с кем можно поговорить о том, что они испытывают - наставника, друга или доверенного советника. Когда мы помогаем руководителям разработать планы перехода, происходит заметный сдвиг в энергии от "держаться" к "двигаться дальше". Мелкие препятствия отпадают, и на смену им приходит желание быстро двигаться вперед. Это создает конструктивный климат для всех участников процесса. Это позволяет уходящему лидеру уделить внимание вопросам большой перспективы и поддержке следующего поколения. Это значительно повышает вероятность того, что лидер окажет устойчивое положительное влияние.
Есть несколько конкретных действий, которые вы можете предпринять при переходе:
- Четко определите свое наследие и те элементы вашего видения, которые важны для компании в будущем.
- Обсудите их со своей нынешней командой. Привлеките их к участию в реализации этих принципов и формированию долгосрочной картины будущего.
- Обсудите с новым лидером его или ее программу действий и то, как вы можете помочь позиционировать эту программу, чтобы повысить ее восприимчивость.
- Создайте прочную связь между новым лидером и сотрудниками, включая руководителей, которые, возможно, не имели большого вклада в выбор.
- Работайте над тем, чтобы помочь ключевым клиентам и важным заинтересованным сторонам принять нового лидера.
- Завершите официальную передачу власти новому лидеру видимым и позитивным образом.
- Если вы остаетесь в организации, будьте готовы консультировать нового лидера в течение очень короткого периода времени; не навязывайтесь, но оставайтесь доступным и поддерживайте его.
- Когда придет время, двигайтесь дальше, как бы эмоционально трудно это ни было. Отпустите. И не оглядывайтесь назад.
Об авторе
Стив Крупп - старший управляющий партнер компании Decision Strategies International, Inc.
- Hbr.org
Поделиться
