"У бизнеса есть только две функции - маркетинг и инновации", - сказал однажды Питер Друкер. Инновации создают новые продукты и бизнес-модели, а маркетинг позволяет миру узнать об этих инновациях. Обе дисциплины часто рассматриваются как плод творчества. Но когда дело доходит до создания творческой культуры, необходимой для правильного осуществления маркетинга и инноваций, многие руководители оказываются озадаченными тем, как создать творческую культуру.
Более того, даже определение того, как выглядит творческая культура, может оказаться сложной задачей. И "творчество", и "культура" - слова с огромным количеством оттенков, что затрудняет их полное понимание и еще более затрудняет их реализацию. Столкнувшись с этой дилеммой, многие люди подходят к пониманию культуры так, как судья Поттер Стюарт подходил к пониманию порнографии - они утверждают, что узнают ее, когда видят.
Но такой подход опасен. Легко смотреть на компании, известные своей творческой культурой, и пытаться подражать их действиям, но без понимания динамики культуры мы можем лишь имитировать ее поверхностные элементы и не добиться долгосрочных культурных изменений. Например, легко взглянуть на технологические компании и заметить столы для настольного футбола, тележки с пивом и множество бесплатной еды. Но такие объекты - лишь часть картины.
В 1980-х годах психолог Эдгар Шейн из Слоуновской школы менеджмента разработал модель для понимания и анализа организационной культуры. Шейн разделил культуру организации на три отдельных уровня: артефакты, ценности и предположения.
Артефакты - это открытые и очевидные элементы организации. Обычно это то, что может увидеть даже посторонний человек, например, мебель и планировка офиса, нормы одежды, внутренние шутки и мантры. Да, настольный футбол и бесплатная еда - это тоже артефакты. Артефакты легко наблюдать, но иногда их трудно понять, особенно если вы никогда не углублялись в культуру. В офисе IDEO в Пало-Альто, как известно, на одной из стен висит крыло самолета - удивительный и загадочный артефакт, если не понимать культуру игривых экспериментов и свободного самовыражения IDEO.
Выраженные ценности - это объявленный компанией набор ценностей и норм. Ценности влияют на то, как члены компании взаимодействуют и представляют организацию. Чаще всего ценности укрепляются в публичных декларациях, таких как метко названный список основных ценностей, а также в общих фразах и нормах, которые люди часто повторяют. Херб Келлехер был знаменит тем, что отвечал на различные предложения коллег из Southwest фразой "бюджетная авиакомпания", подтверждая тем самым утверждаемую ценность доступности.
Общие базовые предположения являются основой организационной культуры. Это убеждения и модели поведения, которые настолько глубоко укоренились, что иногда остаются незамеченными. Но базовые предположения - это суть культуры и отвес, на который равняются утверждаемые ценности и артефакты. Сотрудники колл-центра Zappos разделяют твердую уверенность в том, что превосходное обслуживание приведет к появлению лояльных клиентов, настолько, что сотрудники отправляют потенциальных клиентов в другие розничные магазины, если у Zappos нет нужного товара на складе. Основные предположения проявляются по-разному. Иногда они отражаются в утверждаемых ценностях и в артефактах, иногда нет. Но когда основные организационные предположения не совпадают с утвержденными ценностями, возникают проблемы. Компания Enron выпустила 64-страничное руководство, в котором излагалась миссия компании и утверждались ее основные ценности, но, судя по их очень "творческой" практике бухгалтерского учета, сомнительно, что руководители высшего звена вообще читали его.
Легко рассматривать причудливые артефакты и принимать их за основные допущения. В программе бесплатного питания нет ничего волшебного, но программа бесплатного питания в культуре с базовыми представлениями о ценности сотрудничества и обмена опытом может повысить творческую отдачу всей организации за счет предоставления еды, за которой можно обмениваться идеями. Аналогично, одно дело, когда руководство компании пропагандирует ценность "нестандартного мышления", но если вашим менеджерам трудно распознать нестандартные, великие идеи, например, из-за их базовых представлений о необходимости обоснованности, то они не дадут руководству то, о чем оно просит.
Базовые представления труднее всего увидеть, но именно базовые представления культуры организации оказывают реальное влияние на креативность ее членов. Творческие организации имеют базовые предположения о том, что творчество - это процесс, а не момент эврики, или что не все конфликты нужно разрешать, потому что иногда они могут привести к более инновационному мышлению. Они разделяют убеждение, что творчество процветает в условиях ограничений, или что лучшая работа выполняется в постоянно развивающихся командах. Открытый обмен идеями, ограниченный риск и празднование неудач как возможностей для обучения - все это основные убеждения творческих организаций.
Вы можете узнать творческую культуру, когда увидите ее, но вы не сможете по-настоящему понять ее, пока не копнете под ее поверхностью.
Об авторе
Дэвид Буркус - организационный психолог и автор четырех книг, в том числе "Лидерство из любой точки". Для получения дополнительной информации посетите его веб-сайт.
- Hbr.org
Поделиться
