Несколько тем привлекают больше внимания к управлению талантами, чем потенциал. Но насколько хорошо мы оцениваем высокопотенциальных сотрудников (HiPos)? Ответ таков: неоднозначно. Основная причина заключается в том, что номинации HiPo часто загрязнены организационной политикой. Такая динамика мешает организациям выявлять, продвигать и развивать нужных людей на руководящие должности. Большинство организаций полагаются на субъективное мнение лидера для определения относительного потенциала кандидатов, но лидеры обычно не могут объективно оценить эффективность работы. Иногда их больше волнует собственный карьерный рост, и поэтому они могут не захотеть продвигать звездного исполнителя, опасаясь, что его затмят. Руководители часто играют в любимчиков или дискриминируют людей по признаку возраста или пола, будь то сознательное или подсознательное предубеждение. Одним словом, политика потенциала мешает организациям совершенствовать свои лидерские таланты, что ставит всю организацию в невыгодное положение.
Garry Gay/Getty Images
Несколько тем привлекают более пристальное внимание к управлению талантами, чем потенциал. Одержимость предсказанием того, кто может стать будущей звездой или следующим топ-лидером, повлияла как на академические исследования, так и на практику управления персоналом. Но насколько хорошо мы умеем оценивать человеческий потенциал? Ответ на этот вопрос неоднозначен. С одной стороны, наука дала нам надежные инструменты и мощные теории для количественной оценки ключевых показателей будущего успеха в карьере, производительности труда и эффективности руководства. С другой стороны, в реальном мире труда организационная практика отстает: 40% назначенных "HiPos" - высокопотенциальных сотрудников - не показывают хороших результатов в будущем, а по меньшей мере каждый второй руководитель разочаровывает, срывает или не может обеспечить высокий уровень вовлеченности и эффективности команды.
Основная причина такого безрадостного положения дел заключается в том, что номинации HiPo загрязнены организационной политикой. Точнее говоря, существует шесть факторов, которые мешают организациям выявлять, продвигать и развивать нужных людей на руководящие должности, а именно:
Политика интуиции. Главная причина провала программ выявления HiPo заключается в том, что без науки практически невозможно оценить потенциал. Люди любят свою интуицию и доверяют ей, но когда наши оценки основаны на интуитивных суждениях, их могут сбить с пути предвзятость и политические течения. Большинство организаций полагаются на субъективное мнение руководителя, чтобы определить относительный потенциал кандидатов, но руководители обычно не могут объективно оценить эффективность работы, и даже если они это делают, они склонны фокусироваться на прошлых результатах, которые не являются хорошим показателем будущей эффективности, когда контекст и роль меняются. Например, большинство солидных индивидуальных участников - технических экспертов - не являются хорошими менеджерами по персоналу, и им не нравится управлять другими.
<
Серия "Вы и ваша команда"
Офисная политика
-
Make Your Enemies Your Allies
Что делать, если ваш босс не хочет выступать в вашу защиту
Playing Office Politics Without Selling Your Soul
Политика собственных интересов. Те, кто отвечает за выявление потенциала, обычно больше заинтересованы в собственной карьере, чем в карьере других, и они склонны считать личную цену за продвижение людей, которые являются ключевым активом, особенно если эти люди лучше, чем те, кто их выявляет. Например, Бен (это не настоящее имя) возглавляет научно-исследовательское подразделение частной фармацевтической компании. Он ориентируется на данные и ставит четкие задачи перед своей командой. Однако, когда его просят назначить своих восходящих звезд, он принимает сознательное решение исключить из списка своего лучшего исполнителя, Софи. Софи - выдающийся ресурс для Бена, но назначение ее в качестве HiPo увеличит вероятность того, что она займет более высокую должность и покинет его команду, что может вынудить Бена выполнять всю работу самостоятельно. Кроме того, Бену очень нравится компания Софи, поэтому он не хочет, чтобы она уходила - даже если ее замена будет столь же продуктивной, он, вероятно, будет скучать по Софи. А что, если это повышение действительно поможет карьере Софи взлететь настолько, что затмит карьеру Бена?
Политика избегания. Иногда политика может побудить менеджеров назначать фальшивые должности (fake HiPos) только для того, чтобы избежать неловких ситуаций. Например, Джейн - менеджер среднего звена в отделе маркетинга крупной компании по производству программного обеспечения. В целом она нравится своей команде, но ей трудно донести до своих подчиненных критическую или негативную обратную связь. Джордан, амбициозный графический дизайнер из ее команды, знает о мягкости Джейн и обращается к ней по поводу повышения в должности и увеличения зарплаты. Хотя Джейн не особенно впечатлена работой Джордана - она оценивает его ниже некоторых других своих подчиненных, - она не хочет конфликта, поэтому решает удовлетворить просьбу Джордана и сделать его счастливым. Неудивительно, что коллеги Джордана считают его манипулятором и назойливым, но они решают не поднимать этот вопрос, надеясь, что Джейн оценит их отношение и что их достижения говорят сами за себя. К сожалению, их стратегия гораздо менее эффективна, чем стратегия Джордана, что приводит к тому, что большее количество отчетов Джейн пытаются запугать ее, чтобы добиться повышения.
Политика фаворитизма. Руководители, как правило, обладают асимметричной информацией о различных сотрудниках, и это личное ограничение решается просто выбором более знакомого кандидата - в конце концов, "лучше дьявола знать". Например, Саманта была бизнес-партнером по персоналу в крупнейшем подразделении гиганта по производству продуктов питания. Когда Саманта была рекомендована для продвижения на должность следующего руководителя HR-отдела компании, против выступил региональный генеральный менеджер (GM), который сказал, что поскольку он недавно работает в регионе, ему потребуется больше времени, чтобы "оценить" потенциал Саманты и узнать ее получше. Однако вместо того, чтобы потратить время на оценку Саманты, генеральный директор решил выдвинуть кандидатуру Мохана, руководителя отдела по соблюдению нормативных требований, который проработал с ним несколько лет. Иногда прошлые достижения сотрудников могут быть бессмысленными, если за ними не следили те, кто отвечает за оценку потенциала.
Политика эйджизма. Хотя возраст редко обсуждается, он также является фактором, лежащим в основе политики потенциала. Например, большинство руководителей сталкиваются с процессом выявления кандидатов, которые возглавят цифровые инициативы. Основатель диверсифицированной бизнес-группы хотел создать подразделение, которое будет работать над цифровыми инициативами в Индии во всех подразделениях. Все остальные подразделения возглавляли руководители в возрасте за пятьдесят, которые работали в бизнесе последние два десятилетия и более. Многие из них начинали свою карьеру вместе с основателем компании и доказали свою преданность на протяжении многих лет. Цифровое подразделение было стратегической инициативой, рекомендованной консалтинговой фирмой, которая работала с компанией в течение последнего года. Они рекомендовали группу из трех руководителей, которым было около тридцати лет. Вывод заключался в том, что лучше всего нанять "более опытного лидера" (кому-то также за пятьдесят) со стороны, поскольку внутренние кандидаты, скорее всего, не будут приняты другими руководителями компании. Конечно, эйджизм может иметь и обратную сторону. Например, если вам больше 40 лет, очень маловероятно, что вас будут рассматривать для участия в программе HiPo, а развитие технологий делает менеджеров и руководителей более молодыми и менее опытными.
Политика пола. Как показывает основополагающий отчет PwC "Протекающий трубопровод", большое количество женщин увольняется, когда они имеют опыт работы, находятся в середине карьеры и на уровне менеджера/старшего менеджера. Лица, принимающие решения (обычно это группы с преобладанием мужчин), часто игнорируют женские HiPos. Одна знакомая нам компания, предоставляющая технологические услуги, планировала деприоритизировать свою вертикаль розничной торговли, поскольку она всегда приносила убытки. Совет директоров предложил им вместо этого попробовать женщину-лидера. В течение двух лет Сара превратила розничную торговлю в самое быстрорастущее и прибыльное подразделение. И все же совет директоров по-прежнему недооценивал ее вклад, говоря, что ситуация была настолько плохой до того, как она начала работать, что она могла улучшиться только благодаря осмосу. Ее коллеги принижали ее заслуги, говоря, что женщины, как правило, преуспевают в шопинге и любых других делах, связанных с покупками, но не приспособлены к стратегическому руководству. Через год, когда были объявлены новые руководящие должности, Сара обнаружила, что ее имя отсутствует в списке. Вскоре после этого она покинула компанию и открыла успешный бизнес по продаже розничных магазинов в качестве основателя и генерального директора.
Короче говоря, политика потенциала может помешать организациям совершенствовать свои лидерские таланты и сделать решения, основанные на данных, скорее аномалией, чем нормой. Слишком часто мы видели, как любимый кандидат генерального директора проходит формальную оценку просто для того, чтобы подтвердить уже принятое решение, а не по заслугам. Помогая неправильным людям занять руководящие должности, вы наносите вред не только тем, кто обладает большим потенциалом, но и всей организации.
Об авторе
Томаш Чаморро-Премузик - директор по инновациям в ManpowerGroup, профессор психологии бизнеса в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, соучредитель сайта deepersignals.com и сотрудник лаборатории предпринимательских финансов Гарварда. Он является автором книги Почему так много некомпетентных мужчин становятся лидерами? (и как это исправить), на которой основано его выступление на TEDx. Найти его можно на сайте www.drtomas.com. drtcp
- Hbr.org
Поделиться
