Как одна компания работала над искоренением предвзятости в оценках работы

Аудит предвзятости в оценках работы в юридической фирме среднего размера выявил отрезвляющие различия по расе и полу. Авторы выявили четыре модели предвзятости в оценках и рекомендовали два простых изменения на следующий год: 1) переработать форму оценки работы, разбив категории должностей на компетенции и потребовав, чтобы оценки подкреплялись как минимум тремя доказательствами; и 2) разработать простой часовой семинар, на котором участники были ознакомлены с моделями предвзятости и научились использовать новую форму. Год спустя цветные люди и женщины получили больше конструктивных отзывов, и игровое поле выровнялось для всех: Если в первый год у белых мужчин были более длинные и сложные оценки, то во второй год количество слов и сложность языка были одинаковыми для всех групп. Хотя возможности для улучшения ситуации еще оставались, это мероприятие показало, что основанные на фактах метрики могут помочь компаниям добиться стабильного прогресса и улучшить результаты для всех.

Около двух лет назад одна американская юридическая фирма среднего размера обратилась в Center for WorkLife Law, чтобы узнать, как проявляется предвзятость в оценках их работы. Директор фирмы по D&I проверил выборку оценок руководителей на предмет предвзятости и выявил несколько "красных флажков". Они решили пойти дальше и применить подход, основанный на данных. (Музыка для наших ушей!)

Мы начали с проведения аудита оценок работы сотрудников фирмы. Подавляющее большинство из них показались нам полезными и подходящими. Но при более внимательном изучении данных мы обнаружили отрезвляющие различия в зависимости от расы и пола. Самым драматичным было то, что только 9,5% цветных людей получили упоминания о лидерстве в своих оценках работы - более чем на 70 процентных пунктов меньше, чем белые женщины. Неудивительно, что упоминания о лидерстве обычно предсказывали более высокие оценки компетентности в следующем году.

Мы рекомендовали ряд мер - то, что мы называем прерывателями предубеждений - и договорились проверить их эффективность, изучив оценки деятельности фирмы в следующем году.

Хорошая новость? Результаты вмешательства были поразительными. Мы увидели резкое улучшение за один год. Вот как.

Четыре модели предвзятости, влияющие на оценки

В ходе анализа оценок мы выявили четыре основные модели расовой и гендерной предвзятости, подтвержденные десятилетиями исследований:

1. Доказывать снова

Группы, которые стереотипно считаются менее компетентными, включая женщин, цветных людей, людей с ограниченными возможностями, пожилых сотрудников, ЛГБТ+ и профессионалов из числа "синих воротничков", вынуждены доказывать свою компетентность снова и снова. При оценке работы это проявляется в том, что "доказывающие свою правоту" группы, как правило, оцениваются по результатам работы - их ошибки замечают чаще и помнят дольше, - в то время как большинство белых мужчин оцениваются по их потенциалу.

В первый год нашего исследования 43% цветных людей и 31% белых женщин имели хотя бы одну ошибку, упомянутую в их оценке, по сравнению с 26% белых мужчин. Исследования показали, что чернокожие адвокаты постоянно подвергаются более пристальному вниманию, и этот набор данных не отличался от других: в оценках 50% чернокожих мужчин и 50% чернокожих женщин упоминалась хотя бы одна ошибка.

2. Перетягивание каната

У женщин и цветных людей более узкий диапазон поведения на рабочем месте. Белые мужчины просто обязаны быть авторитетными и амбициозными, чтобы добиться успеха, а женщины и цветные рискуют прослыть чрезмерно агрессивными или "трудными", если будут вести себя так же.

Самое яркое свидетельство предвзятого отношения к "канату" в ходе нашего аудита касалось комментариев о личности. Мы обнаружили, что цветные люди и белые женщины гораздо чаще сталкивались с упоминанием их личности в оценках (включая негативные черты характера). То, что необязательно для белых мужчин (умение ладить с другими), казалось необходимым для белых женщин и цветных людей. Например, 83% чернокожих мужчин были отмечены за "хорошее отношение" по сравнению с 46% белых мужчин, а 27% белых женщин были отмечены за "дружелюбие и теплоту" по сравнению с 10% белых мужчин.

Личность была не единственным видом предвзятости, которую мы обнаружили: 50% оценок чернокожих женщин включали упоминания о выполнении "офисной работы по дому" (она же недооцененная, закулисная работа) по сравнению с 16% белых женщин и 3% белых мужчин. Предписывающие стереотипы заставляют женщин быть скромными, полезными и милыми (вспомните "офисную маму").

3. Материнская стена

Это отражает предположения о том, что матери больше не преданы своей работе, что им, вероятно, не стоит этого делать и что они менее компетентны. (

Одним из наших самых шокирующих выводов было то, что почти 20% белых женщин получили комментарии в своих оценках работы о том, что они не хотят стать партнерами. Мы подозреваем, что многие из этих женщин не сказали этого, и что менеджеры просто делали предположения об уменьшении их приверженности работе после рождения детей. Женщины также чаще получали комментарии о том, что они перегружены работой, чем мужчины.

4. Расовые стереотипы

Расовые стереотипы, связанные с оценкой работы, могут быть открытыми, например, стереотип о том, что американцы азиатского происхождения хорошо справляются с техническими задачами, но не обладают лидерскими качествами, или более тонкими, например, предположение о том, что цветные люди должны быть более готовы пожертвовать балансом между работой и личной жизнью, чем белые мужчины. В ходе нашей проверки мы обнаружили, что треть (33%) цветных людей получили комментарии о том, что они готовы путешествовать, по сравнению с 13% белых мужчин.

Два простых изменения

Для борьбы с этими предубеждениями мы совместно с компанией внесли два простых и недорогих изменения в систему оценки эффективности работы.

Во-первых, мы изменили саму форму. В первоначальной форме был открытый вопрос, в котором не указывалось, какие компетенции ценит организация, и не требовалось доказательств для обоснования оценок менеджера. В новой форме категории должностей разбиты на компетенции, а оценки должны быть подкреплены как минимум тремя доказательствами. Это было сделано для борьбы с эффектом "ореола и рога", когда белые мужчины получают искусственное преимущество в глобальных рейтингах, поскольку они получают ореолы (когда одна сильная сторона обобщается в общую высокую оценку), в то время как другие группы получают рога (когда одна ошибка обобщается в общую низкую оценку).

Во-вторых, мы работали с компанией, чтобы помочь разработать простой одночасовой семинар, который научил всех пользоваться новой формой. На семинаре были показаны реальные комментарии из оценок за предыдущий год и задан простой вопрос: Какой из четырех основных моделей предвзятости отражает этот комментарий, или же он не отражает никакой предвзятости?

Как вмешательство помогло всем - и почему

После вмешательства мы изучили следующий раунд аттестации. Во второй год цветные люди не только получили больше упоминаний о лидерстве (100% во второй год), они также получили гораздо больше конструктивных отзывов. Только 17% комментариев, данных цветным людям, содержали конструктивную обратную связь в первый год, по сравнению с 49% во второй год. Конструктивная обратная связь увеличилась и для белых женщин (с 10,5% до 29,5%) - и для белых мужчин (с 15% до 27%). Это подчеркивает чрезвычайно важный момент: Использование системы оценки эффективности работы, основанной на фактах, помогает всем сотрудникам. Во второй год конкретизация формы оценки также позволила гораздо эффективнее оценивать ключевые навыки и вклад, представляющие большую ценность для компании.

Вмешательство выровняло положение дел и по другим важным параметрам. В первый год у белых мужчин были более длинные и сложные оценки; во второй год количество слов и сложность языка были одинаковыми для всех групп. Во второй год резко сократилось количество негативных комментариев о личности цветных людей: 14% имели негативные комментарии о личности в первый год, но 0% во второй год. Организация определила "проявление инициативы" в качестве основной ценности, упомянула ее как компетенцию в анкете и увидела резкое увеличение числа сотрудников, получивших комментарий, описывающий время, когда они проявили инициативу - изменения были наиболее значительными для цветных людей (19% в первый год до 94% во второй год), но были значительными и для белых людей.

Белые люди несправедливо находятся в преимуществе благодаря глобальным рейтингам, предоставляемым без подкрепления, которые являются чашками Петри для предвзятости. Перейдя к конкретным навыкам и компетенциям, белые мужчины потеряли свое незаслуженное преимущество перед цветными в рекомендациях по продвижению.

Не один и не два: Итеративный процесс

Один год одного вмешательства не изменит культуру компании. Подумайте об этом: Если бы у вашей компании была проблема с продажами, вы бы не ожидали, что сможете решить ее за один год. Вы бы изменили одну вещь и посмотрели, как она работает, затем изменили бы другую вещь, затем еще одну, пока не достигли бы своей цели по продажам. Компаниям необходимо использовать такой же итерационный подход в работе с DEI.

Оценки за второй год говорят о том, что в этой компании все еще существует проблема "женщины прекрасны". Женщины получили более высокие оценки по многим пунктам, в том числе за то, что их называют ценностью или активом компании, но это, похоже, не отразилось на возможностях, ведущих к продвижению по службе. Белые женщины по-прежнему гораздо чаще, чем представители других групп, отмечали в своих оценках, что им нужны дополнительные возможности (51% против 33%) и что они заслуживают продвижения по службе (37% против 22%).

У цветного населения также по-прежнему были проблемы с "докажи это снова". В новой форме оценщиков просили перечислить две или три лучшие компетенции сотрудника. Только у 33% цветных людей были указаны эффективность и результативность (ключевая ценность для организации), по сравнению с 80% белых женщин и 63% белых мужчин. Цветные люди также сообщали об ошибках на более высоком уровне, чем белые (78% против 43%).

И наконец, в компании по-прежнему существует проблема домашней работы в офисе. Белые мужчины гораздо реже, чем цветные и белые женщины, упоминали о менее важных, административных задачах.

В этой фирме, как и в любой другой организации, решение проблем DEI будет многолетним процессом, который потребует изменения давно устоявшейся практики управления эффективностью. Но одно можно сказать наверняка: работа с фактами и использование метрик помогут компаниям добиваться стабильного прогресса год за годом и улучшать результаты для всех. Это единственный путь к устойчивым изменениям.

В этот момент, когда многие организации задумываются о своей роли и ответственности за обеспечение расового равенства, хорошей новостью является то, что подход, основанный на данных, может обеспечить быстрые конкретные результаты.

Об авторе

Джоан К. Уильямс - заслуженный профессор права Калифорнийского университета в Гастингсе, председатель Фонда Гастингса и директор-основатель Центра права трудовой жизни. Эксперт по вопросам социального неравенства, она является автором 12 книг, в том числе Bias Interrupted: Creating Inclusion for Real and for Good (Harvard Business Review Press, 2021) и White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America (Harvard Business Review Press, 2019). Чтобы узнать о ее основанном на фактах и метриках подходе к искоренению неявной предвзятости на рабочем месте, посетите сайт www.biasinterrupters.org.