Как оценивать работу во время пандемии?

События 2020 года оказали непропорционально большое влияние на карьеру женщин. В преддверии сезона подведения итогов работы руководители должны получить инструменты, позволяющие избежать предвзятости, связанной с кризисом. Следуя трем этапам "контроля критериев", можно устранить двусмысленность в процессе оценки, заставить лиц, принимающих решения, быть на одной волне и помочь менеджерам отчитываться друг перед другом за справедливость. Компании, применяющие это на практике, могут предотвратить дальнейший ущерб карьере женщин, продолжая продвигать цели организации.

Продолжающиеся кризисы 2020 года влияют на карьеру женщин, и сейчас, когда начинается сезон аттестации, руководители обязаны убедиться, что предвзятое отношение к женщинам - и особенно к цветным женщинам - не нанесет дальнейшего ущерба. Если вы хотите удержать эту важнейшую группу талантов и избежать долгосрочных последствий для разнообразия на рабочем месте, вам следует переосмыслить то, как ваша организация проводит аттестацию.

Сейчас руководителям приходится принимать особенно трудные решения. Они должны понять, как вознаградить тех сотрудников, которые "выходят вперед" во время кризиса, и при этом не наказать тех, кому пришлось "отстраниться". Сострадания к работникам, хотя это и очень важно, недостаточно; компании должны вооружить менеджеров инструментами, необходимыми для справедливой и эффективной корректировки ожиданий производительности в своих командах.

Ковид-19 усиливает предвзятость

Понять, как справедливо оценивать и вознаграждать сотрудников, сложно даже в лучшие времена. В нынешний кризис руководители сталкиваются с тройкой условий, которые еще больше усложняют задачу, поскольку могут привести к росту предвзятости.

Во-первых, в любом кризисе менеджеры реже обращаются к своему "медленно думающему" мозгу и чаще выносят скоропалительные суждения, которые часто подвержены влиянию стереотипов и поэтому ошибочны.

Во-вторых, двусмысленность в том, как делаются оценки, может привести к еще большей предвзятости. Сегодня двусмысленность присутствует повсюду: от прогнозирования влияния Covid-19 на бизнес до перенастройки нашей способности определять эффективность работы на удаленном рабочем месте и расшифровки все более размытой границы между работой и жизнью. Как сказал один из руководителей, им нужно "балансировать между необходимостью гибкости, отвечающей потребностям конкретного человека, и необходимостью быть справедливыми по отношению к другим"

И наконец, норма идеального работника, или часто подразумеваемое предпочтение работников, которые, как правило, могут оставить домашние заботы дома и сосредоточиться исключительно на работе, может привести к предвзятости даже в ситуациях, когда пересматриваются структуры рабочего места. Это может стать дополнительным бременем для работающих матерей, которые сталкиваются с неточными предположениями о том, что их потребность в гибкости противоречит их приверженности работе. Сравните это с отцами, которые, как правило, сталкиваются с меньшим вниманием к родительским потребностям в результате исторически сложившегося убеждения, что они являются идеальными сотрудниками, которые ставят работу на первое место. Таким образом, менеджеры могут непреднамеренно делать больше поблажек мужчинам, которые учатся на дому или ухаживают за членами семьи, чем матерям, делающим то же самое.

Срочно необходим контроль критериев

Менеджерам нужны хорошие процессы, которые помогут блокировать предвзятость в их оценках. Например, они менее склонны давать необъективную обратную связь, если отвечают на ряд вопросов до оценки работы или используют контрольный список/рубрику для обеспечения последовательности. Один из таких процессов, который мы называем мониторинг критериев, включает в себя три шага, которые может освоить и практиковать любой менеджер, чтобы избавиться от предвзятости при принятии решений в своей собственной работе и в работе своей команды. Мы разработали эти шаги в ходе исследовательского партнерства, в рамках которого мы работали над созданием более справедливого процесса оценки. Менеджеры компании шаг за шагом проходили через процесс уточнения, а затем импровизировали способы контроля друг друга для обеспечения последовательности. Эти шаги могут уменьшить негативное влияние предвзятости во время пандемии и после нее.

Шаг 1: Определите эффективные критерии до принятия важных решений в отношении сотрудников. Неоднозначность критериев, используемых для оценки сотрудников, приводит к необъективным результатам, тогда как продуманные и четко определенные критерии могут помочь уравнять шансы.

Начните с рассмотрения того, что важно для данной роли. Затем, насколько это возможно, определите эти факторы успеха в конкретных и измеримых терминах. Например, "быть инновационным" не поддается измерению, а вот "объединять людей с разными функциями и взглядами в форумах, способствующих обмену идеями и решению проблем" - поддается.

Далее обратите внимание на непреднамеренные последствия или скрытые предпочтения в выбранных вами критериях. Например, в критерии "шаг вперед" скрыто предпочтение тех "идеальных работников", о которых мы говорили ранее. Возьмем, к примеру, компанию Cisco, одну из веб-платформ, соединившую миллионы людей, работающих из дома в результате пандемии. Многие сотрудники Cisco работали круглосуточно, чтобы удовлетворить возросший спрос на их продукцию. Даже если менеджеры успешно поддерживают сотрудников, которым в этот период требуется больше свободы действий для решения семейных или личных проблем, это может остаться незамеченным, если оценки будут сосредоточены только на таких результатах. И забота о сотрудниках, и удовлетворение повышенных требований клиентов ценны для общего здоровья организации и должны быть признаны таковыми.

"Наглядность" - критерий, который часто бывает проблематичным в обычное время, - может стать опасным замедлителем падения в нашем мире видеоконференций. Например, работающий родитель может не приходить на каждое собрание и поэтому будет менее заметен, но при этом он может вносить и другой значимый вклад. Чтобы смягчить влияние Covid-19 на карьеру тех, кто и без того несет непропорционально большую нагрузку, организации должны тщательно продумать, что они действительно ценят и хотят вознаградить в сложившихся обстоятельствах, а не просто перенести старые критерии из прошлогоднего цикла оценки.

Шаг 2: Согласовать действия всех лиц, принимающих решения. Решения часто принимаются в общем контексте. Недостаточно, чтобы политика компании четко определяла критерии оценки - очень важно, чтобы все, кто проводит оценку, не только использовали одни и те же критерии, но и понимали и разделяли их определения. Соберите руководителей вместе, чтобы согласовать наиболее важные критерии и четко определить, как точно и последовательно их измерить. Обратите особое внимание на упущенное поведение и навыки, которые стали важны в новом контексте, например, управление инфраструктурой команды путем рассылки протоколов собраний и проверки коллег. Один руководитель может признать это важным вкладом, а другой - нет. Когда менеджеры согласовывают свои общие метрики до принятия решений, у отдельных людей меньше шансов действовать на основе предубеждений.

Шаг 3: Привлечь других к тому, чтобы быть последовательными и справедливыми. Этот последний шаг мы называем "мониторингом". Поощряйте менеджеров следить друг за другом при обсуждении результатов работы. Если менеджер замечает, что его коллега неправильно использует критерии или неоднозначно оценивает работу, он должен спросить его об этом. Например, "Какой критерий вы использовали, чтобы прийти к такой оценке?" или "Почему вы не включили в свою оценку поведение по созданию инфраструктуры?". Если коллега снижает оценку сотруднику за пропуск импровизированной встречи из-за протеста BLM, спросите: "Разве мы не договорились, что не будем снижать оценку, если кто-то участвует в протесте или подобной деятельности? Как бы вы описали их общую работу в противном случае?". Помните, что предвзятость часто бывает неосознанной, поэтому у команды больше шансов уловить ее вместе, чем если бы эта работа была возложена на отдельных людей, следящих за собой.

Кто-то может возразить, что менеджеры и так измотаны, и несправедливо добавлять им еще одну задачу. Однако даже самые скептически настроенные руководители, с которыми мы работали над уточнением и упрощением критериев оценки, в конечном итоге оценили этот процесс как чистую выгоду. Как объяснил один руководитель, "у меня, вероятно, уходило столько же времени на проведение [аттестации]", так что экономии времени не было. "Но [новый процесс] позволил мне достичь цели ранжирования моих сотрудников", - добавил он. Реальным преимуществом процесса стала последовательность и справедливость: "Я сравнивал яблоки с яблоками - я чувствовал себя более уверенно за рейтингами, чем раньше".

Впереди нас ждут серьезные решения. Мы знаем, что одни лишь критерии не могут отменить потенциально масштабное воздействие событий 2020 года на работников и рабочие места, но они могут помочь руководителям создать новую "норму", которая ценит благополучие работников и заставляет их самих и других придерживаться стандартов справедливости и равенства. Обеспечив руководителей этими стратегиями, компании смогут реализовать свои намерения по достижению целей организации в неспокойные времена.

Об авторе

Лори Нишиура Маккензи - соучредитель Стэнфордской лаборатории VMware Women's Leadership Innovation Lab и ведущий стратег по вопросам многообразия, справедливости и инклюзивности в Стэнфордской высшей школе бизнеса.