Работая дома из-за пандемии, десятки тысяч людей в мире теперь общаются друг с другом на виртуальных совещаниях. Но такое общение может подорвать психологическую безопасность, заставляя людей неохотнее задавать вопросы, высказывать опасения или делиться своими идеями. В этой статье предлагаются советы, как руководители команд могут использовать функции онлайн-платформ, чтобы преодолеть этот барьер и сделать виртуальные встречи более продуктивными.
Когда в начале этого года ковид-19 был признан зарождающимся кризисом общественного здравоохранения, десятки тысяч сотрудников были отправлены домой из офисов по всему миру, чтобы в обозримом будущем начать работать из дома. Возможно, пройдут годы, прежде чем мы поймем все последствия такого резкого перехода к виртуальной работе для людей и компаний, но уже вскоре многие начали задаваться вопросом о влиянии виртуальных встреч на психологическую безопасность - люди чувствуют, что могут задавать вопросы, высказывать опасения и идеи, не опасаясь последствий для себя.
Для беспокойства есть веские причины. Обнаружить социальные сигналы или невербальное согласие практически невозможно. Члены команды могут чувствовать себя изолированными без естественной поддержки союзника, кивающего через стол. А отвлекающие факторы (электронная почта, смс, дверные звонки, дети, домашние животные) присутствуют повсюду. Если виртуальные встречи сложны по своей природе, то нынешние условия - угрозы здоровью и экономике, переутомление и социальные волнения - делают их еще более сложными.
Хорошая новость заключается в том, что технология, которая препятствует откровенности и взаимопониманию, также предлагает способы компенсировать эти потери. Проводя сотни виртуальных сессий, мы определили возможности и риски, связанные с каждым из нескольких распространенных инструментов, используемых в большинстве платформ для проведения онлайн-совещаний:
Поднятие руки. Казалось бы, функция поднятия руки помогает людям подать сигнал, что они хотят говорить вслух. Однако она может легко дать "ложный отказ". Один из нас присутствовал при разговоре с менеджером, который сказал: "Поднимите руку, если у вас есть личный опыт борьбы с Ковид-19". Не увидев ни одной руки, он продолжил: "Отлично, потому что мне понадобятся все усилия для проекта, который мы сейчас будем обсуждать". К сожалению, два члена команды, ухаживающие за пожилыми людьми с положительным результатом теста, не воспользовались этим инструментом - возможно, потому, что не нашли его достаточно быстро или не захотели раскрывать личную информацию. Когда крайне важно получить полный набор ответов, лучше использовать функции "Да/Нет" и анонимного опроса.
Да/Нет. Этот инструмент, который обычно представляет собой зеленую галочку и красный крестик, позволяет быстро получить ответы от всех участников. Лидер может пригласить отсутствующих участников высказаться, тем самым дав понять, что все голоса необходимы. Очевидное ограничение этого инструмента заключается в том, что не все вопросы являются бинарными по своей природе. Для более тонкой проработки вопроса достойными альтернативами являются инструменты опроса и чата.
Опросы. Анонимные опросы позволяют легко выразить свое мнение, не опасаясь быть выделенным, а результаты побуждают к вдумчивому изучению различных мнений. Лучше всего это работает, когда лидеры представляют различные мнения как ресурс, прежде чем спросить: "Что видят люди, что привело к такому распространению?"
Рассмотрим, что произошло на недавней программе для руководителей, посвященной психологической безопасности. Один из руководителей высшего звена провозгласил: "Я не думаю, что в нашей компании существует проблема [низкой] психологической безопасности, но если вы не согласны, пожалуйста, просветите меня". Неудивительно, что никто не воспользовался функциями поднятия руки или чата. Тогда ведущий быстро запустил анонимный опрос: "Оцените по шкале от 1 до 5 уровень психологической безопасности в нашей компании". Когда большинство ответов было "3", руководитель ответил: "Очевидно, мне нужно быть менее предположительным в своих вопросах!". В этот момент люди использовали поднятие рук и были готовы высказать откровенные мнения.
На другом недавнем совещании руководитель использовал функцию анонимного опроса, чтобы попросить участников принудительно оценить инициативы компании в области разнообразия по "потенциальному влиянию" и "текущей эффективности". В результате получилась карта 2:2, на которой были выделены инициативы с высоким воздействием/низкой эффективностью ("самые приоритетные") и инициативы с более низким воздействием/высокой эффективностью. Таким образом, инструмент вызвал более насыщенный и откровенный диалог, за которым последовал мозговой штурм и планирование действий в разгар общенациональных протестов против системного расизма.
Чат. Позволяя каждому одновременно вносить свой вклад своими словами, отмечая свои имена, функция чата снижает порог участия. Однако иногда объем или длина записей оставляет некоторых без внимания. Установление норм краткости может помочь, но чаты также могут отвлекать от разговорной речи. Когда очень важно, чтобы все внимательно слушали, что говорят, чат может быть отключен.
Комнаты отдыха. Создание небольших виртуальных комнат отдыха во время больших собраний позволяет небольшим группам, скажем, из трех-пяти человек, легче общаться, не выключая и не выключая звук, обеспечивая более естественный разговор, чем на больших виртуальных собраниях. Секционные комнаты, в которых конкретные задачи или темы поручены разным группам, обеспечивают психологически безопасное пространство для проверки идей и налаживания отношений. Когда участники возвращаются в большую группу, им легче доносить идеи из малой группы с уверенностью, которая возникает благодаря проверке и обмену мнениями в относительно безопасном пространстве.
Например, на одной сессии, которую мы вели, группа из 50 руководителей из 50 медицинских центров собралась, чтобы поделиться передовым опытом и уроками, полученными во время пандемии. Разделив группу на 10 различных секций по пять человек на часть сессии, мы дали каждому время поделиться своими соображениями. Затем каждая подгруппа выдвинула по одному примеру, чтобы поделиться ими в основном зале. Наиболее глубокий передовой опыт был получен от участника, который редко выступал в большой группе. Эта идея была принята во многих медицинских центрах.
Видео. Видеть лица - это вовлечение, но слишком большое количество визуальных стимулов (лица и фон) может отвлекать, а низкая пропускная способность канала может усиливать визуальные помехи. Все это может нарушить нашу способность считывать социальные сигналы и тонким образом напрягать наше познание. Возможно, руководители захотят поощрять варианты просмотра, при которых одно лицо занимает центральное место во время выступления, а другие отходят на второй план. В других случаях только аудио может быть лучшим вариантом для глубокого слушания.
Кроме того, видение себя на экране может усилить самосознание, препятствуя психологической безопасности. Выбор опции "скрыть вид себя" может помочь (в конце концов, мы же не пользуемся зеркалом во время личных встреч).
Всего лишь аудио. Имитируя старомодную конференц-связь, встречи только по аудио требуют повышенного внимания и осторожности, чтобы избежать неверной интерпретации молчания как согласия и четко обеспечить участие каждого участника. Отсутствие невербальной коммуникации делает необходимым проактивный опрос, чтобы уменьшить препятствия для высказывания мнений, например, "По шкале от 0 до 10, что вы думаете о..." или "Если бы вы проранжировали эти пять пунктов, какой из них занял первое и второе места... а какой - последнее?". Кроме того, участники не должны поддаваться стремлению к многозадачности, а руководители могут четко требовать от них полного внимания, стараясь при этом разработать увлекательные, интерактивные виртуальные сессии.
До и после виртуального собрания
Помимо продуманного использования инструментов платформы, несколько простых действий до и после виртуального собрания могут помочь обеспечить психологическую безопасность во время встречи.
Заранее руководителям команд следует поэкспериментировать с инструментами собрания, чтобы понять их возможности и риски, и спланировать последовательность обсуждения. Кроме того, им следует рассмотреть возможность приглашения фасилитатора - или сменного члена команды - для обеспечения участия. Наконец, для повышения вовлеченности в совещания, на которых будут приниматься важные решения, заранее продумайте взаимодействие с участниками с помощью таких средств, как анонимный опрос или интервью один на один.
После виртуального совещания руководители могут пообщаться с участниками, которые молчали во время сессии. Чтобы воспроизвести неформальные моменты общения, менеджеры могут использовать текстовые сообщения, телефонные звонки или электронную почту, чтобы дать подкрепляющую или перенаправляющую обратную связь.
Коллектив может быть одиноким местом, особенно когда вы считаете, что другие могут не поддержать ваше мнение или встать на вашу защиту. Такие межличностные страхи усиливаются для сотрудников, работающих из дома во время затяжного кризиса, подобного пандемии. Создание психологической безопасности в виртуальных командах требует усилий и стратегии, которые окупаются вовлеченностью, коллегиальностью, продуктивным несогласием и генерацией идей. Хорошая новость заключается в том, что инструменты и методы, которые вовлекают людей - и снижают препятствия для вовлечения - могут стать привычными и сослужить хорошую службу менеджерам сегодня и в будущем.
Об авторе
Эми К. Эдмондсон - профессор лидерства и менеджмента Novartis в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книги The Fearless Organization (Wiley, 2018).
- Hbr.org
Поделиться
