- Новому начальнику может понадобиться время, чтобы заработать уважение.
- Стратегии, подтверждённые экспертами, которые позволяют существенно ускорить этот процесс включают в себя просьбы об обратной связи, концентрация на сильных сторонах и обучение тому, что заставляет кого-то выделяться в вашей компании.
- Помните: вы не заработаете уважение вашей команды лишь потому, что обладаете властью. Вам нужно лично продемонстрировать, что вы можете справляться со своей работой.
Арт Маркман не понаслышке знает, как проходит типичный первый день на работе у нового начальника.
За исключением случаев, когда у вас имеется чёткий послужной список, который говорит сам за себя – а иногда и в этих случаях – «каждый человек в офисе будет стоять в ожидании, чтобы понаблюдать за тем, что вы будете делать», рассказал Маркман, профессор психологии в Университете Техаса в Остине.
Кроме того, добавил он, неизбежно в офисе будут находиться люди, «которые сами хотели занять эту должность или "поставили все свои деньги на другого кандидата». Иными словами, «вы всегда будете сталкиваться с группой людей, которую вам нужно будет убедить пойти за вами».
Процесс убеждения этих людей и зарабатывания доверия вашей команды может быть длительным, трудным и порой даже неуклюжим. Но вряд ли можно сказать, что это невозможно. В действительности, социологи и эксперты в области лидерства уже определили несколько ключевых стратегий, которые помогут вам ускорить этот процесс.
Сначала продемонстрируйте, что вы справляетесь со своей работой, а затем – что вы обаятельны
Вне зависимости от того, общаетесь ли вы со своими подчинёнными или с новыми знакомыми, исследования демонстрируют, что вас всегда оценивают по двум ключевым параметрам – ваша искренность и ваша компетентность. И хотя оба эти качества важны, новому руководителю прежде всего необходимо продемонстрировать свою компетентность, утверждает Адам Галински, профессор бизнеса в Колумбийской Бизнес-школе.
Иными словами, прежде всего старайтесь продемонстрировать, что вы можете справляться со своей работой, а уже затем демонстрируйте свою уязвимость и человеколюбие. Вы можете быстро справиться с первой частью этого принципа, если будете всегда следовать своим обещанием и будете выполнять просьбы других людей, утверждает Маркман. «Обещайте меньше и делайте больше».
А что насчёт искренности? Эксперты рассказали изданию Harvard Business Review о важности налаживания личных контактов с сотрудниками.
«Сделайте что-то, что заставит их убедиться в том, что вы – один из них», - рассказал Harvard Business Review Джим Догерти, старший преподаватель в Школе управления Слоуна при MIT и бывший генеральный директор IT-компании. Например, вы можете приносить на работу ланчи или просто общаться с сотрудниками о ваших общих интересах. Догерти говорит, что главная цель этой методики – продемонстрировать, что «хотя вы и являетесь начальником, вы всё равно работаете все вместе».
Не стремитесь к идеальности
К сожалению, слишком много нетерпеливых новых руководителей попадают в одну и ту же ловушку.
«Вы заняли новую должность и не хотите показать, что не имеете ни малейшего понятия о том, что вы делаете», - сказал Джо Фолкман, президент и сооснователь лидерской консалтинговой компании Zenger Folkman. «И что же вы делаете в такой ситуации? Ну, вы, определённо, не задаёте вопросов и, конечно же, не просите об обратной связи. И здесь кроется самая главная проблема».
Фолкман рассказал, что большинство руководителей, с которыми ему приходилось работать, были искренне убеждены в том, что, попросив об обратной связи, они заставят людей усомниться в их профессионализме – однако, в действительности, исследование Гарвардской Бизнес-школы продемонстрировало абсолютно противоположные результаты. «Существует абсолютно ясная взаимосвязь между людьми, которые просят об обратной связи, и восприятием их эффективности», - добавил Фолкман.
Кроме того, помните о том, что вашей целью не является желание восприниматься окружающими идеальным начальником. «Многие люди полагают, что они должны быть идеальными. Не должно быть ничего, в чём они не были бы хороши», - рассказал Фолкман. И, откровенно говоря, эти люди находятся в плену своих иллюзий.
Компания Zenger Folkman провела оценку руководителей по 16 ключевым способностям и обнаружила, что менеджеры, которые преуспевали в трёх способностях – любых трёх, не важно в каких именно – попадали в 20% лучших руководителей.
Иными словами, руководителю необходимо понять, «какие уникальные способности он может привнести в свою команду» - ориентируясь на полученную обратную связь – а затем ему нужно вдвое усилить эти способности. «Ещё одним забавным моментом является тот факт, что, если вы хороши в некоторых вещах, люди склонны забывать о ваших недостатках», - рассказал Фолкман.
Изучите, что делает сотрудников особенными
Помимо необходимости в постоянном самоанализе, становление лидером требует от вас понимания того, что делает сотрудников конкретно этой организации особенными.
В качестве примера Галински предложил исследование, проведённое Кэмероном Андерсоном в Университете Калифорнии, Беркли. В 2008 году Андерсон стал соавтором исследования, которое обнаружило, что личные характеристики сотрудников позволяют предсказать их влияние на компанию, даже не учитывая такой фактор, как рабочая производительность.
В частности, в инженерных компаниях добросовестность – например, желание усердно трудиться и умение оставаться организованным – крайне ценная черта характера, в то время как в консалтинговых компаниях экстраверсия – например, отзывчивость – имеет куда большее значение.
Вы должны понять, какие конкретно личные характеристики и особенности поведения больше всего ценятся в вашей организации. Галински рассказал, что вы можете «ускорить» процесс зарабатывания уважения, «если вы сможете максимально соответствовать тем характеристикам, которые больше всего ценятся внутри группы».
Галински также рассказал, что вы можете найти людей, которых уже уважают внутри компании, а затем попросить этих людей выступить в вашу защиту (предполагая, что вы уже с ними знакомы и имеете крепкие взаимоотношения).
Впрочем, важнее всего, возможно, умение новых руководителей быть терпеливыми. Вне зависимости от того, были ли вы лично знакомы со своим предшественником, или вы лишь слышали истории об этом человеке, почти всегда шанс попасть на чужое место пугает и завораживает.
«Обычно требуется время для того, чтобы люди наконец поняли, что доверие – это не то, что возникает мгновенно», - сказал Фолкман. «Вы не доверяете людям лишь из-за их должности», - добавил он. «Вы доверяете людям, потому что они это заслужили».
businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш
Поделиться
