Как нанимать

Многие компании подходят к найму персонала с ошибочными предположениями и плохой практикой. Они считают, что талант фиксирован, а не зависит от контекста. Им не удается создать реальное партнерство между внутренними рекрутерами и менеджерами по найму. И они слишком полагаются на обзоры зарплат и жесткие формулы компенсации.

Автор делится тем, что она узнала о создании и удержании отличных сотрудников за 14 лет работы главным специалистом по талантам в Netflix. Этот процесс требует проникновения под поверхность людей и их резюме; вовлечения менеджеров во все аспекты найма; обеспечения того, чтобы рекрутеры глубоко понимали бизнес и не рассматривались как вспомогательный персонал; принятия менталитета, при котором вы всегда набираете персонал; и разработки компенсации, соответствующей производительности, которая вам нужна, и будущему, к которому вы стремитесь.

Эти уроки могут быть особенно актуальны для быстрорастущих технологических компаний, чьи быстрые инновации означают постоянную потребность в новых талантах. Однако организациям всех типов полезно по-новому взглянуть на практику найма и компенсации.

Вкратце

Проблема

Большинство компаний подходят к найму, руководствуясь ошибочными предположениями и неэффективной практикой. Они считают, что талант фиксирован, а не зависит от контекста. Им не удается создать реальные партнерские отношения между рекрутерами и менеджерами по подбору персонала. И они слишком полагаются на обзоры зарплат и жесткие формулы компенсации.

Решение

Покопайтесь под резюме. Убедитесь, что рекрутеры глубоко понимают суть бизнеса и не рассматриваются как вспомогательный персонал. Не зацикливайтесь на "соответствии культуре"; оцените, могут ли кандидаты стимулировать рост и решать насущные проблемы. Рассчитайте реальную ценность, которую они могут принести компании, и компенсационный пакет, необходимый для того, чтобы заставить их подписать контракт.

Мне очень не нравится термин "А-игрок". Он подразумевает систему оценок, которая может определить, кто будет лучшим на той или иной должности. Люди из отдела кадров всегда спрашивают, как Netflix, в которой я работал директором по талантам с 1998 по 2012 год, удалось нанять только игроков категории "А". Я отвечаю: "Есть остров, населенный исключительно игроками категории А, но только некоторые из нас знают, где он находится".

На самом деле игрок категории А в одной компании может оказаться игроком категории В в другой. Не существует формулы того, что делает людей успешными. Многие из тех, кого мы отпустили из Netflix, потому что они не преуспели в том, что мы делали, продолжили преуспевать на других работах.

Поиск нужных людей также не является вопросом "соответствия культуре". Большинство людей, когда говорят, что кто-то подходит им по культуре, имеют в виду, что с ним или с ней хочется выпить пива. Но люди с самыми разными характерами могут отлично справиться с работой, которая вам нужна. Такая ошибочная стратегия найма может также способствовать отсутствию разнообразия в компании, поскольку очень часто люди, с которыми нам нравится общаться, имеют происхождение, во многом схожее с нашим собственным.

При приеме на работу нужно распознавать удачные совпадения, и часто они оказываются не такими, как вы ожидаете. Возьмем Энтони Парка. На бумаге он не был подходящей кандидатурой для компании из Кремниевой долины. Он работал в банке в Аризоне, где был "программистом", а не "разработчиком программного обеспечения". И он был довольно застегнутым парнем. Мы позвонили Энтони, потому что в свободное время он создал приложение, улучшающее Netflix, которое он разместил на своем сайте. Он пришел на день собеседований, и всем он понравился. Когда он подошел ко мне в конце дня, я сказал ему, что он получит предложение. Он выглядел ошеломленным, поэтому я спросил, все ли у него в порядке. Он ответил: "Вы собираетесь платить мне много денег за то, что я делаю то, что люблю!". Мне было интересно, как он впишется в мощную команду, к которой присоединится; я надеялся, что она не выжжет его изнутри.

Несколько месяцев спустя я присутствовал на собрании его команды. Все спорили, пока Энтони вдруг не сказал: "Могу ли я теперь говорить?". В комнате воцарилась тишина, потому что Энтони говорил мало, но когда он говорил, это было что-то действительно умное - что-то такое, что заставляло всех нас удивляться: "Черт возьми, почему я об этом не подумал?" Сейчас Энтони - вице-президент. Он - доказательство того, что организации могут адаптироваться к стилям многих людей.

В этой статье я расскажу о том, что я узнал о том, как делать отличных сотрудников за 14 лет работы в Netflix и в ходе последующих консультаций по вопросам культуры и лидерства. Этот процесс требует проникновения под поверхность людей и их резюме; вовлечения менеджеров во все аспекты найма; отношения к штатным рекрутерам как к настоящим деловым партнерам; принятия менталитета, при котором вы всегда набираете персонал; и разработки компенсации, которая соответствует производительности, которая вам нужна, и будущему, к которому вы стремитесь. Мои наблюдения могут быть особенно актуальны для быстрорастущих технологических компаний, чьи стремительные инновации означают постоянную потребность в новых талантах. Однако организациям всех типов полезно по-новому взглянуть на практику найма и компенсации.

Под поверхностью

В компании Netflix нам пришлось творчески подойти к поиску талантов, поскольку нам часто требовались люди с редкими техническими навыками. Например, когда мы начали искать экспертов по большим данным, никто даже не знал, что означает слово "большой". Мы не могли просто просматривать резюме и подбирать ключевые слова. Мы должны были подумать о различных видах компаний - многие из них были страховыми компаниями или компаниями, обслуживающими кредитные карты, - которые работают с огромными массивами данных. Более того, нашей команде рекрутеров не хватало глубоких знаний, чтобы оценить технические навыки людей.

Нашим лучшим рекрутером технических специалистов была Бетани Бродски. До прихода в Netflix она практически ничего не знала о технологиях, но прекрасно понимала наш бизнес и основные проблемы, которые нам нужно было решить. Она также понимала, что подход кандидата к решению проблем важнее предыдущего опыта.

Одно из лучших интервью Бетани было проведено с человеком, работавшим в Лоуренс Ливермор - государственном исследовательском центре, занимающемся ядерной наукой. Это было в то время, когда Netflix начал транслироваться на Xbox, Roku и TiVo. Проводя собеседования с кандидатами, Бетани говорила им, что всего за 30 дней мы набрали миллион подписчиков на одно из этих устройств, и спрашивала, на какое именно. TiVo тогда только набирал обороты, поэтому большинство людей отвечали: "Конечно, TiVo". Но этот кандидат спросил, есть ли какие-либо условия для получения подписки на Netflix на любом из устройств. Она ответила ему, что для подписчиков Xbox необходимо золотое членство. Он рассудил, что это должен быть Xbox, потому что его пользователи уже готовы платить премию. Он оказался прав, и она поняла, что это наш человек.

Нанимать отличных сотрудников - значит распознавать отличные совпадения.

У меня был похожий момент "ага", когда я брал интервью у Кристиана Кайзера, который руководил группой из 25 программистов в AOL. Я пытался нанять довольно много людей из его группы, потому что они выполняли именно ту техническую работу, которая была нам нужна. Но все они хотели остаться в AOL. Netflix был гораздо более привлекательным местом для работы, поэтому я был в недоумении. Когда я спрашивал их об этом, они отвечали: "У меня самый замечательный начальник! Он лучший коммуникатор, которого я когда-либо знала. Я не могу вынести мысли о том, чтобы уйти от него". Я сказал своим рекрутерам: "Возьмите этого парня".

Кристиан оказался совсем не таким, как я ожидал. У него был густой немецкий акцент, и он заикался. Это был великий коммуникатор? Вдобавок ко всему он явно нервничал. Наш разговор был мучительным и для него, и для меня. Но когда я попросил его объяснить простыми словами техническую работу, которой он занимается, он преобразился. Он по-прежнему заикался, но дал мне захватывающее объяснение, и я понял: "Вот оно! У него отлично получается объяснять действительно сложные вещи. Мы взяли его на работу, и он стал замечательным членом команды.

Мы всегда старались творчески подходить к изучению людей и их резюме. Однажды Бетани решила проанализировать резюме наших лучших специалистов по анализу данных на предмет общих черт. Она обнаружила, что эти люди увлекаются музыкой. С тех пор она и ее команда искали это качество. Она вспоминает: "Мы бы очень обрадовались и сказали: "Эй, я нашла парня, который играет на пианино!"". Она пришла к выводу, что такие люди могут легко переключаться между левым и правым мозгом - отличный навык для анализа данных.

Полноценное привлечение менеджеров

Многие компании прибегают к услугам внешних рекрутеров. Netflix росла так быстро, что мы выбрали другую стратегию: Мы сформировали внутреннюю команду опытных рекрутеров. Печальная правда заключается в том, что большинство компаний относятся к подбору персонала как к отдельной, не относящейся к бизнесу, даже не относящейся к HR-функции, и многие молодые компании передают ее на аутсорсинг. Создание талантливой команды внутренних рекрутеров было существенной инвестицией, но я смог привести неопровержимые бизнес-доводы в пользу этого: Я мог четко показать, какой будет отдача от отказа от услуг хедхантеров. Со временем мы сэкономили кучу денег.

Технический характер нашего бизнеса означал, что менеджеры должны были принимать активное участие в процессе найма. Но это должно быть обязательным для всех компаний. Каждый менеджер по подбору персонала должен понимать подход компании к найму и то, как его реализовать, вплоть до мельчайших деталей.

Ваш начальник отдела кадров должен понимать детали вашего бизнеса.

В обязанности наших рекрутеров входило обучение менеджеров по подбору персонала. Рекрутеры создали слайд-деск для работы с каждым менеджером один на один. Они спрашивали: "На что похож ваш процесс собеседования? Как выглядит ваша команда интервьюеров? Каков ваш процесс привлечения кандидатов?". Люди не обязательно должны подходить к проведению собеседований или подбору персонала одинаково, но мы настаивали на том, чтобы у них был план, а не просто импровизация.

В конце концов, менеджер принимал решение о найме. Члены команды вносили свой вклад, и я и моя команда также принимали участие в принятии решения. Но конечная ответственность лежала на руководителе, как и производительность команды, которую он создавал.

Все это должно быть смоделировано сверху. Однажды Бетани работала с нашим генеральным директором Ридом Хастингсом над вакансией директора. Они встретились в четверг утром, чтобы обсудить, какой кандидат им нужен. В пятницу днем Рид написал ей по электронной почте, что отправил сообщения 20 кандидатам, которых он нашел на LinkedIn, и получил три ответа. С одним из них он побеседовал по Skype, тот ему очень понравился, и он хотел, чтобы тот пришел в понедельник.

Когда менеджеры по подбору персонала так вовлечены в работу, как это сделал Рид, рекрутеры еще больше активизируют свою игру. Получив электронное письмо Рида, Бетани была полна решимости найти кого-то еще лучше. (В итоге мы наняли парня Рида, и Рид еще несколько лет злорадствовал по этому поводу.)

Обращайтесь с рекрутерами как с деловыми партнерами

Чтобы описанный мной подход сработал, рекрутеры должны рассматриваться как жизненно важный вклад в построение бизнеса. Они должны глубоко понимать потребности бизнеса, а менеджеры по подбору персонала должны относиться к ним как к деловым партнерам.

Для того чтобы добиться оптимального взаимодействия этих двух групп, может потребоваться прижать менеджеров по подбору персонала к стенке. Однажды я услышал, как один из моих лучших рекрутеров жаловался на нового руководителя: "Он не отвечает на мои звонки и электронные письма. Я отправляю ему резюме, но он не отвечает. Я расстроена, потому что нам действительно нужно собрать для него отличную команду". Я подошел к ней и сказал: "Я думаю, вам нужно поработать с кем-то другим. Я позабочусь об этом". Затем я отправил ему электронное письмо, в котором сообщил, что перевел его рекрутера на другую должность: "Я перевел ее на другой проект, потому что у вас, похоже, есть методология найма и вам не нужна ее помощь. Дайте нам знать, когда мы сможем вмешаться и помочь. С любовью, Пэтти."

Через несколько минут он был у моего стола, в ярости. "Какого черта?" - потребовал он. Я спросил его: "Это правда, что она назначила вам две встречи, а вы их отменили?". Он огрызнулся: "Я занятой человек. Я делаю работу 10 человек". Я спросил: "Правда ли, что она отправила вам несколько квалифицированных кандидатов, а вы не ответили? Это ваша работа - формировать команду, а не ее. Кстати, есть три человека, которые в восторге от того, что она не тратит на вас время. Она отличный партнер; она действительно могла бы сделать это для вас. Но если она вам не нужна, это здорово". Осознав, что рекрутер действительно нужна ему для развития команды, он изменил свою точку зрения и стал относиться к ней с уважением.

Меня бесит, когда менеджеры по найму отвергают ценность хороших HR-специалистов. Обычно, когда я спрашивал руководителей, почему они не сотрудничают с рекрутерами, они отвечали: "Ну, они не настолько умны и не очень понимают, что происходит в моем бизнесе или как работает технология". Мой ответ: "Тогда начните ожидать и требовать от них этого!". Если вы нанимаете умных людей, настаиваете на том, чтобы они были бизнесменами, и привлекаете их к управлению бизнесом, они будут вести себя как бизнесмены.

Иногда я даже советую компаниям нанять бизнесмена, а не HR-специалиста, для управления персоналом. Как и руководитель любого другого отдела или подразделения, ваш начальник отдела кадров должен понимать детали вашего бизнеса, то, как вы получаете доход, кто ваши клиенты и какова ваша стратегия на будущее.

Всегда набирать персонал

В компании Netflix у нас была поговорка: "Всегда набирать персонал!". Кандидаты приходили отовсюду - с профессиональных конференций, из кулуаров детских футбольных матчей, из разговоров в самолетах. Но определенные основы строго соблюдались. Процесс собеседования и найма создает сильное первое впечатление о работе вашей компании, хорошее или плохое. Поэтому у меня было железное правило: если люди видели незнакомца, одиноко сидящего в штаб-квартире в ожидании собеседования, они должны были остановиться и сказать: "Здравствуйте, я ____. Вы пришли на собеседование? Давайте посмотрим ваше расписание, и я помогу вам найти следующего человека". Если я опаздывал на встречу с кандидатом и говорил: "Извините, надеюсь, с вами кто-нибудь поговорил", он или она отвечали: "Со мной поговорили шесть человек".

Рекрутинг был настолько важен, что собеседования превосходили все встречи, на которые был запланирован менеджер по найму, и были единственной причиной, по которой люди могли пропустить наши совещания руководящего состава. Кандидаты оценивают вас, так же как и вы оцениваете их. Люди забывают об этом. Наша цель заключалась в том, чтобы каждый человек, пришедший на собеседование, ушел с желанием получить работу. Даже если мы ненавидели кандидатов, мы хотели, чтобы они думали: "Вау, это был невероятный опыт. Это было эффективно, результативно, вовремя, вопросы были уместны, все были умны, и со мной обращались достойно. Я говорил людям: "Даже если этот человек нам не подходит, мы можем полюбить его соседа".

Мы действовали как можно быстрее, как только решение было принято: не нужно было проводить собеседование с двумя уровнями руководства, отделом компенсаций и отделом кадров. Моя команда работала непосредственно с менеджерами по найму, чтобы определить размер компенсации, должность и другие детали. Рекрутеры закладывали основу; менеджеры делали предложения. Скорость и эффективность часто означали, что нам удавалось найти кандидатов, которые проходили собеседование в других замечательных компаниях.

Установите компенсацию, которая имеет смысл для вас

Конкурентная зарплата, безусловно, необходима для привлечения лучших талантов. Каждое предприятие хотело бы сопоставить свои зарплаты с рыночными, но это может быть непросто. Существуют удивительно сложные ресурсы для получения информации о зарплате; отраслевые обзоры охватывают все сферы деятельности и дают подробную разбивку по уровням. Но рабочие места - это не виджеты, как и люди. Роли специализированы таким образом, что их невозможно учесть в описаниях опросов, а кандидат может обладать такими навыками, как здравый смысл и умение сотрудничать, которые невозможно измерить с помощью опросов.

Допустим, вам нужен инженер-программист. Вам нужен старший программист, свободно владеющий лучшими новыми методами разработки поисковых систем? И этот человек будет руководить штатом из пяти человек? О, и этот человек также должен разбираться в системах онлайн-рекламы достаточно хорошо, чтобы работать с маркетингом над стратегией онлайн-рекламы? Опрос не скажет вам, сколько такому человеку платят сейчас - или должны платить вам

Отделы вознаграждения тратят уйму времени на сравнение описаний и корректировку других факторов. Однако этот процесс дает лишь базовое понимание рыночной ситуации. Сколько людей с такой квалификацией доступно? Чтобы получить желаемого сотрудника, часто приходится отбрасывать все расчеты и реагировать на реальный рыночный спрос.

Но рыночный спрос сам по себе не может быть адекватным ориентиром, поскольку он отражает текущий момент, а наем должен быть ориентирован на будущее. Преобладающая система компенсации часто отстает от времени; она основана на исторической ценности того, что сотрудники произвели, а не на их потенциале принести пользу в будущем.

Представьте себе, что вашему рекрутеру удалось найти инженера-программиста со всеми необходимыми вам дипломами, и ваша команда любит ее, но она получила предложение от вашего главного конкурента, которое на 35 000 долларов больше того, что вы готовы заплатить. Решая, что предложить, подумайте о том, как изменится будущее вашего бизнеса, если вы пригласите ее, а не согласитесь на второго кандидата, который может оказаться далеко не вторым, и наем которого займет три месяца, потому что вы будете продолжать искать человека с навыками и талантом первого кандидата. Сколько дополнительных доходов может принести этот замечательный первый выбор? Может быть, благодаря ей вы опередите конкурента в запуске новой потрясающей поисковой системы - особенно если она начнет работу сейчас, а не через три месяца? Сколько доходов от рекламы она может принести благодаря улучшению таргетинга? Как насчет ценности ее управленческого опыта - может ли ключевой член ее команды, получивший предложение от другой фирмы, решить остаться, потому что она отличный руководитель? А как насчет того, что она не будет работать на вашего конкурента, особенно если в вашей области происходят быстрые инновации?

Текущий рыночный спрос и исследования зарплат не помогут вам рассчитать эти будущие выгоды. Я не говорю, что бенчмаркинг не имеет ценности, но советую отказаться от сложных расчетов, основанных на том, сколько сейчас платят другие компании; это сравнение яблок и апельсинов. Лучше сосредоточиться на том, что вы можете позволить себе платить за желаемую производительность и будущее, к которому вы стремитесь.

Кандидат может обладать навыками, которые невозможно измерить с помощью опросов о зарплате.

После того как вы сделали предложение и наняли человека, вам нужно продолжать оценивать компенсацию. Я понял это в тот период, когда Netflix теряла людей из-за непомерно высоких предложений от наших конкурентов. Однажды я услышал, что Google предложила одному из наших сотрудников зарплату почти в два раза выше его нынешней, и меня просто передернуло. Он был очень важным человеком, поэтому его менеджер хотел дать отпор. Я вступил в жаркий обмен письмами с его менеджером и несколькими вице-президентами. Я написал: "Google не должен определять зарплаты для всех только потому, что у них больше денег, чем у Бога!". Мы препирались несколько дней. Они твердили мне: "Ты не понимаешь, насколько он хорош!". Но однажды утром я проснулся и подумал: "Ну конечно! Неудивительно, что Google хочет его заполучить. Они правы! Он работал над невероятно ценной технологией персонализации, и очень немногие люди в мире обладали его опытом. Я понял, что его работа с нами придала ему совершенно новую рыночную ценность. Я отправил еще одно письмо: "Я был неправ, и, кстати, я просмотрел P&L, и мы можем удвоить зарплату всем членам этой команды". Этот опыт изменил наши представления о компенсации. Мы поняли, что для некоторых должностей мы создаем экспертные знания и дефицит, а жесткое следование внутренним диапазонам зарплат может навредить нашим лучшим сотрудникам, которые могут заработать больше в другом месте. Мы решили, что нам не нужна система, при которой люди вынуждены уходить, чтобы им платили столько, сколько они стоят. Мы также поощряли наших сотрудников регулярно проходить собеседования в других местах. Это был самый надежный и эффективный способ узнать, насколько конкурентоспособна наша зарплата.

Люди часто говорят мне: "Мы не можем платить по высшему разряду". Это было здорово для Netflix, потому что компания процветала. Но мы так не растем, и у нас нет маржи". Вполне справедливо. Может быть, невозможно платить больше рынка за каждую позицию. В таком случае я предлагаю определить должности с наибольшим потенциалом для повышения производительности и заплатить за них самую высокую цену, чтобы заполнить их самыми лучшими людьми, которых вы можете получить. Подумайте об этом следующим образом: Что если, заплатив больше рынка, вы сможете привлечь одного очень талантливого человека, который сможет выполнять работу двух человек или даже больше? Вспомните правило 80/20 о командах продаж: 20% ваших продавцов принесут 80% дохода. Это правило может быть применимо и к другим сотрудникам. Я наблюдал подобный эффект в команде за командой.

Еще одно возражение, которое я часто слышу против найма звездных исполнителей с высокой зарплатой, заключается в том, что их зарплата будет намного выше, чем у их коллег по команде. Менеджеры в Netflix часто жаловались на это. Допустим, мы хотели нанять человека, чья зарплата была бы в два раза выше, чем у всех остальных в команде. Руководители отделов иногда спрашивали: "Значит ли это, что я плачу людям половину того, чего они стоят?". Я отвечал: "Ну, этот новый человек сможет двигать нас быстрее, может быть, даже в два раза быстрее? И когда мы его наймем, кто из вашей команды сможет занять его место в его бывшей компании?". Ответы обычно были такими: "Да, мы сможем двигаться гораздо быстрее" и "Никто из них не сможет его заменить, потому что у них нет его опыта"

Это внимание к добавленной стоимости отдельной звезды особенно важно, когда компания масштабируется. Недавно мне позвонил генеральный директор, в компании которого работает 150 человек. Он сказал, что компания будет расти до 300 человек, и спросил моего совета, как этого достичь. Я сказал: "Это точное число людей. На чем оно основано?"

Он сказал, что его компании придется выполнять в два раза больше работы. Я спросил, будут ли новые люди выполнять ту же работу, что и нынешние сотрудники, или будут новые задачи? Будет ли компания запускать линейку продуктов? И если команды будут становиться больше, может быть, ему понадобятся более опытные менеджеры? Означает ли удвоение объема работы привлечение вдвое большего числа клиентов? Если да, то ему придется повысить уровень обслуживания клиентов. Но это может не означать найма вдвое большего числа представителей; возможно, лучше воспользоваться услугами аутсорсинга. Затем я задал вопрос, который, по моему мнению, является наиболее наводящим на размышления в ходе таких консультаций: "Вместо 150 новых сотрудников вы уверены, что вам не нужны 75 человек, которым вы платите в два раза больше, потому что у них в два раза больше опыта и они могут быть более эффективными?"

Я обнаружил, что если вы сосредоточитесь на найме лучших сотрудников, которых сможете найти, и будете платить им по высшему разряду, то есть шанс, что рост вашего бизнеса с лихвой окупит затраты на компенсацию.

Об авторе

Пэтти Маккорд с 1998 по 2012 год была главным специалистом по талантам в компании Netflix, а сейчас консультирует стартапы и предпринимателей. Она является автором книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility (Silicon Guild, 2018).