Организации естественным образом фрагментируются по мере своего роста, разрывая людей по силосам и создавая функциональные границы, которые могут привести в движение соперничество между отделами. Поверхностные решения, такие как создание команды или тренинги по конфликтам, не помогут решить проблему разрушающихся межфункциональных отношений. Вместо этого руководители должны провести серию бесед, чтобы помочь людям из этих отделов лучше понять своих коллег и взять на себя обязательства по достижению взаимного успеха. Используйте эти четыре вопроса для проведения бесед: Какую ценность мы создаем вместе? Какие возможности нам необходимы для создания ценности? Как мы будем разрешать конфликты и принимать решения, сохраняя доверие? Что нам нужно друг от друга для достижения успеха? Договорившись о том, почему и как они должны работать вместе, эти отделы не только лучше скоординируют свои усилия, но и уменьшат трение между ними.
Синхронизировать выполнение сложных задач несколькими функциями может быть непросто. Вместо того чтобы сотрудничать, слишком много функций в итоге начинают конкурировать за власть, влияние и ограниченные ресурсы. И такое соперничество - это не просто неприятность: Оно дорого обходится. По данным одного исследования, 85% работников регулярно сталкиваются с конфликтами в той или иной форме, а американские работники в среднем тратят на это 2,8 часа в неделю. Это равносильно 359 миллиардам долларов оплачиваемых часов, проведенных в конфликтах. Легко свалить вину за эти конфликты на личность - подумайте о токсичных начальниках или больших эгоистах - но по моему опыту организационного консультанта, первопричина чаще всего носит системный характер. Например, исследование, посвященное соперничеству между отделами продаж и маркетинга, показало, что конфликты между менеджерами этих исторически враждующих функций не были вызваны межличностными проблемами. Они были связаны с частотой обмена информацией и степенью эффективности процессов, связывающих их работу.
<
Серия "Вы и ваша команда"
Офисная политика
-
Make Your Enemies Your Allies
Что делать, если ваш босс не хочет за вас заступаться
Playing Office Politics Without Selling Your Soul
Когда между отделами разгорается соперничество и возникают конфликты, я часто видел, как компании обращаются к мероприятиям по сплочению коллектива или мотивационным ораторам, которые говорят о доверии. Но часто эти решения не способны решить проблемы, с которыми сталкиваются эти группы, поскольку организационная структура поощряет эти отделы не любить и не доверять друг другу. Например, я работал с глобальной компанией по производству потребительских товаров, в которой коммерческая организация - набор отделов, ответственных за разработку новых продуктов и вывод их на рынок - была глубоко раздроблена. В группе существовало непонимание того, чем занимаются друг с другом, и резкие различия в том, как каждая подгруппа определяет успешную коммерциализацию продукта. Отдел исследований и разработок считал операционный отдел "людьми, которые только и умеют, что говорить "нет" возможностям", а операционный отдел считал отдел исследований и разработок "транжирами времени и денег".
Чтобы лучше интегрировать и согласовать конкурирующие функции, а значит, уменьшить трения и укрепить сотрудничество, руководители могут решить четыре критических вопроса, которые позволят межфункциональным группам работать вместе более слаженно. Это может произойти в ходе длительной рабочей сессии или серии бесед.
Какую ценность мы создаем вместе? Швы, соединяющие основные функции, являются местом, где кроются самые большие конкурентные различия компании. Отдельные технические возможности находятся внутри функций, но когда они сочетаются с возможностями смежных функций, они объединяются в возможности, которые обеспечивают производительность. Но эта ценность реализуется только тогда, когда эти функции понимают свой общий вклад в ее создание. В примере с моим клиентом сотрудники научно-исследовательского и производственного отделов стали по-другому воспринимать друг друга и работать в более тесном сотрудничестве, потому что они поняли, что их совместный опыт необходим для более быстрого вывода продукции на рынок. Ни один из них в отдельности не контролировал скорость выхода на рынок, но вместе они могли существенно повлиять на нее. Отдел исследований и разработок должен быть дисциплинированным в том, как он предоставляет спецификации продукции производству, а производство должно быть адаптируемым, чтобы приспосабливаться к новым продуктам, которые им никогда раньше не приходилось производить. Совокупная ценность маркетинга и НИОКР может заключаться в создании инноваций, в которых приоритет отдается потребителю. Определив, каким целям в стратегии организации функции способствуют друг другу, они уменьшают ощущение конфликтующих целей. Они также лучше справляются со здоровыми, естественными противоречиями между такими целями, как сдерживание затрат и инвестирование в возможности, которые могут не реализоваться.
Какие возможности нам нужны для создания ценности? Закрепив свои отношения в совместном создании ценности для компании, группы теперь могут сосредоточиться на том, как лучше ее достичь. Функции должны определить четыре-пять критически важных общих возможностей, которыми они должны обладать. Это может быть перевод рыночной аналитики в возможности продукта, решение технических проблем или быстрый и точный обмен информацией и обучением по мере продвижения проектов в процессе разработки. Определение этих возможностей требует честной оценки организации, чтобы выявить любые отстающие или отсутствующие возможности или процессы, которые наилучшим образом интегрируют усилия каждой функции. В случае с моим клиентом мы обнаружили отсутствие форума, на котором все коммерческие функции - регуляторные, упаковочные, производственные и маркетинговые - собирались бы вместе, чтобы обсудить потенциальные проблемы текущих проектов. В результате информация медленно доходила до лиц, принимающих решения, и часто искажалась к тому времени, когда она доходила. Организация создала ежемесячную встречу для этих групп, чтобы они собирались вместе для обсуждения проблем и решения задач с большей откровенностью.
Как мы будем разрешать конфликты и принимать решения, сохраняя доверие? Конфликты неизбежно возникнут при попытке улучшить координацию усилий. Совместный ответ на этот вопрос дает возможность заранее "отрепетировать" эти конфликты. Функции должны определить критические решения, которые им придется принимать в процессе реализации совместно созданной ценности, и определить, кто будет принимать окончательное решение по этим решениям. Это требует признания любого исторического багажа или нерешенного недоверия между функциями. Только после того, как эти проблемы будут полностью раскрыты, можно будет избавиться от любых предубеждений по отношению к отделам друг друга. Сочувствие здесь играет ключевую роль, как и обмен информацией о том, каково это - взаимодействовать друг с другом. Я часто слышал, как люди выражали во время этой части разговора такие чувства, как "Я и не знал, что вам приходится этим заниматься! Неудивительно, что наши просьбы сводят вас с ума!" Цель состоит в том, чтобы повысить уважение отделов друг к другу и укрепить приверженность коллективному успеху.
Что нам нужно друг от друга для достижения успеха? Этот последний вопрос касается поддержки работы друг друга в будущем. Группы должны составить подробные соглашения об уровне обслуживания друг друга и договориться о таких вещах, как своевременность обмена информацией, стандарты качества, заблаговременное уведомление об изменениях и координация повседневной работы. Возможно, департаментам придется разделить доступ к определенным технологическим платформам или привлекать людей из других групп к участию в определенных встречах, чтобы они получали необходимую информацию и вносили свой вклад в нужное время. После того как группа договорится о том, какие обязательства она должна взять на себя, они должны придерживаться их.
По мере роста организации естественным образом фрагментируются, разрывая людей по силосам и создавая функциональные границы, которые могут привести в движение соперничество. Если вы видите, что межфункциональные отношения портятся, не прибегайте к поверхностным решениям, таким как создание команды или тренинги по конфликтам. Копайте глубже, чтобы понять, что на самом деле является причиной этих разногласий, и предпримите совместные шаги, чтобы настроить ваши функции на взаимный успех.
Об авторе
Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".
- Hbr.org
Поделиться
