Я владею южноамериканской компанией Semco с капиталом 160 миллионов долларов и понятия не имею, каким бизнесом она занимается. Я знаю, чем занимается Semco - мы производим вещи, предоставляем услуги, размещаем интернет-сообщества, - но я не знаю, что такое Semco. И не хочу знать. На протяжении 20 лет работы в компании я упорно сопротивлялся любым попыткам определить ее бизнес. Причина проста: как только вы говорите, каким бизнесом вы занимаетесь, вы загоняете своих сотрудников в смирительную рубашку. Вы устанавливаете границы для их мышления и, что хуже всего, даете им готовое оправдание для игнорирования новых возможностей: "Мы не занимаемся этим бизнесом". Поэтому вместо того, чтобы диктовать Semco свою идентичность сверху, я позволил нашим сотрудникам формировать ее благодаря их индивидуальным усилиям, интересам и инициативам.
Эта довольно необычная философия управления привлекла к себе много внимания за прошедшие годы. Почти 2 000 руководителей со всего мира приезжали в Сан-Паулу, чтобы изучить нашу деятельность. Однако лишь немногие пытались подражать нам. То, как мы работаем - позволяя нашим сотрудникам самим выбирать, что им делать, где и когда, и даже как им платить - казалось немного слишком радикальным для обычных компаний.
Но недавно произошла забавная вещь: взрыв вычислительной мощности и подъем Интернета изменили бизнес-ландшафт, и мейнстрим сместился. Сегодня компании отчаянно ищут способы повысить свою креативность и гибкость, подстегнуть поток идей и высвободить таланты - словом, сделать то, что Semco делает уже 20 лет.
Semco способна постоянно и органично трансформироваться, не формулируя сложных программных заявлений и стратегий, не объявляя директив сверху вниз и не привлекая армию консультантов по управлению изменениями.
Я не утверждаю, что Semco представляет собой модель того, как будет работать бизнес в будущем. Давайте посмотрим правде в глаза: мы - причудливая компания. Но я предполагаю, что некоторые принципы, лежащие в основе нашей работы, будут становиться все более распространенными и даже необходимыми в новой экономике. В частности, я считаю, что наша организация способна постоянно и органично трансформироваться, не формулируя сложных программных заявлений и стратегий, не оглашая кучу директив сверху вниз и не привлекая армию консультантов по управлению изменениями. Поскольку другие компании стремятся внедрить адаптивность в свои организации, они могут кое-что почерпнуть из примера Semco.
Преобразования без конца
За последние десять лет Semco постоянно росла, увеличив свои доходы в четыре раза и расширив штат сотрудников с 450 до 1 300 человек. Что еще более важно, мы значительно расширили свой ассортимент. В начале 90-х годов Semco была производителем, чистым и простым. Мы производили такие вещи, как насосы, промышленные смесители и посудомоечные машины. Но в течение десятилетия мы успешно диверсифицировались в сферу более высокодоходных услуг. В прошлом году почти 75% нашего бизнеса приходилось на услуги. Теперь мы снова расширяемся - на этот раз в электронный бизнес. Мы ожидаем, что в следующем году более четверти наших доходов будет получено от интернет-инициатив, в то время как год назад мы не получали ничего. Мы никогда не планировали переходить на цифровые технологии, но тем не менее мы переходим на цифровые технологии.
Вы можете задаться вопросом, как это возможно. Как заставить крупную организацию измениться, не говоря ей об этом и даже не прося ее измениться? На самом деле это легко - но только если вы готовы отказаться от контроля. Люди, как я убедился, будут действовать в своих интересах, а значит, и в интересах своих организаций, если им дать полную свободу. Только когда вы обуздаете их, когда вы говорите им, что делать и как думать, они становятся негибкими, бюрократическими и застойными. Принуждение к изменениям - самый верный способ сорвать перемены.
Как заставить крупную организацию измениться, не говоря ей об этом? Это просто - но только если вы готовы отказаться от контроля.
Хватит читать лекции. Позвольте мне привести конкретный пример того, как проходили наши преобразования. Десять лет назад одним из направлений нашей деятельности было производство градирен для крупных коммерческих зданий. Общаясь с владельцами недвижимости, которые покупали эту продукцию, некоторые из наших продавцов начали слышать общий рефрен. Клиенты постоянно жаловались на высокую стоимость обслуживания градирен. Поэтому наши продавцы вернулись в Semco и предложили открыть небольшой бизнес по управлению техническим обслуживанием градирен. Они сказали: "Мы будем взимать с наших клиентов 20% от любой экономии, которую мы им обеспечим, а мы отдадим Semco 80% этих доходов и возьмем оставшиеся 20% в качестве наших комиссионных". Мы сказали: "Отлично, попробуйте".
В общем, маленький бизнес был успешным. Мы сократили расходы клиентов и устранили некоторые из их проблем, и они были счастливы. На самом деле, они были настолько довольны, что вернулись и спросили, не будем ли мы заниматься и их компрессорами для кондиционеров. Хотя мы не производили компрессоры, наши люди не колебались. Они сказали "да". И когда клиенты увидели, что мы неплохо справляемся с обслуживанием компрессоров, они сказали: "Знаете, есть много других надоедливых функций, которые мы бы с удовольствием переложили на вас, например, уборка, охрана и общее обслуживание. Можете ли вы делать что-нибудь из этого?"
В этот момент наши люди увидели, что их маленький бизнес может перерасти в довольно большой. Они начали искать партнера, который мог бы помочь укрепить и расширить наши возможности. В итоге они позвонили в подразделение Cushman & Wakefield, входящее в Rockefeller Group, одну из крупнейших в США компаний по управлению недвижимостью и имуществом, и предложили открыть совместное предприятие в Бразилии в соотношении 50 на 50. Сначала Cushman не очень заинтересовалась этой идеей. Люди там сказали: "Управление недвижимостью само по себе не очень прибыльный бизнес. Почему бы нам не поговорить о том, чтобы сделать что-то, связанное с недвижимостью? Вот где деньги."
Мы потратили некоторое время на размышления о том, чтобы заняться бизнесом, связанным с недвижимостью. У нас не было особых знаний в этой области, но мы хотели попробовать. Однако когда мы начали расспрашивать знакомых, то обнаружили, что никто в компании не проявляет особого интереса к недвижимости. Это просто никого не взволновало. Поэтому мы вернулись к сотрудникам Cushman и сказали: "Недвижимость звучит как отличный бизнес, но это не то, что нас сейчас интересует. Почему бы нам не начать с управления недвижимостью и посмотреть, что получится?". Они согласились, хотя и без особого энтузиазма.
Мы сделали первоначальные инвестиции в размере 2 000 долларов, которых хватило бы только на оплату услуг юристов для создания устава. Затем мы отпустили наших людей. В кратчайшие сроки мы заключили первый контракт с банком, а затем в дверь стали поступать все новые и новые заказы. Сегодня, пять лет спустя, совместное предприятие приносит 30 миллионов долларов.
Это также самый прибыльный бизнес по управлению недвижимостью в Cushman &Wakefield. Причина такого успеха заключается в том, что наши люди пришли в это предприятие свежими, без предвзятых стратегий, и они были готовы к диким экспериментам. Вместо того чтобы взимать с клиентов традиционную плату - фиксированную плату, основанную на площади здания, - они попробовали модель партнерства. Мы брали на себя все неосновные функции владельца недвижимости, управляли ими как бизнесом и делили полученную экономию.
Например, один клиент использовал 126 субподрядчиков для выполнения всех видов работ по обслуживанию и обеспечению безопасности. Это было кошмаром в управлении, приводило к некачественному или бессистемному обслуживанию и было до смешного неэффективным. Мы взяли на себя все 126 задач, от замены лампочек до управления автопарком и обслуживания лифтов, и рассматривали каждую из них как отдельный бизнес. Мы разобрали каждую задачу на части, чтобы понять, как ее можно сделать лучше, и представили клиенту ряд предложений по улучшению, начиная от относительно простых операционных изменений (сокращение персонала охраны за счет установки видеокамер) до установки высокотехнологичных систем (перестройка архитектуры банкомата для значительного сокращения времени простоя). Мы описали инвестиции и ожидаемую прибыль, а также рассказали о сокращении расходов. Клиент получил значительную экономию и улучшение обслуживания, а также единую точку контакта для выполнения всего необходимого для эксплуатации здания. И Semco заработала гораздо больше денег, чем если бы взимала фиксированную плату.
Большинство производителей, вероятно, сочли бы переход от производства градирен к управлению зданиями довольно радикальным. Прежде чем совершить такой скачок, они проведут тщательный анализ своего основного бизнеса и возможностей. Они подсчитали бы много цифр, провели бы много встреч, осуществили бы много планов. Мы не утруждали себя ничем подобным. Мы просто позволили нашим людям следовать своим инстинктам и применять здравый смысл, и все получилось.
Выход в Сеть
Наше недавнее продвижение в цифровое пространство происходило примерно так же, причем наши люди снова взяли на себя ведущую роль. Фактически, некоторые из восьми запущенных нами интернет-предприятий выросли непосредственно из наших более ранних инициатив в сфере услуг. Например, по мере расширения нашего бизнеса по управлению объектами мы распространили его, через совместное предприятие с Johnson Controls, на управление объектами розничной торговли. Когда наши сотрудники стали тесно сотрудничать с управляющими магазинов, они начали замечать огромные расходы, которые несут розничные компании из-за потери товарных запасов. Один из сотрудников попросил оплачиваемый отпуск для изучения возможностей в этой области. Мы дали ему зеленый свет, и уже через год он помог нам создать совместное предприятие с RGIS, крупнейшей в мире компанией по отслеживанию товарных запасов. Менее чем через два года это предприятие стало крупнейшим в Южной Америке предприятием по управлению запасами. Сейчас оно расширяет сферу деятельности, занимаясь контролем запасов с помощью Интернета, помогая онлайновым компаниям координировать выполнение электронных заказов.
Наша работа в сфере управления недвижимостью также столкнула нас лицом к лицу с неорганизованностью и неэффективностью строительного бизнеса. И здесь наши сотрудники увидели большие возможности для бизнеса, который мог бы использовать уникальные возможности Интернета. Несколько членов наших совместных предприятий с Cushman & Wakefield и Johnson Controls объединились при поддержке Semco и создали онлайновую биржу для облегчения управления коммерческими строительными проектами. Теперь все участники строительного проекта - архитекторы, банки, строительные компании, подрядчики и менеджеры проектов - могут использовать нашу биржу для отправки сообщений, общения в режиме реального времени, подготовки предложений и отправки заявок, а также обмена документами и чертежами. Они могут сотрудничать, даже если используют разное программное обеспечение, поскольку веб-платформа автоматически выполняет перевод. Эта биржа революционизирует процесс строительства в Бразилии.
Этот бизнес, который мы ведем как совместное предприятие 50 на 50 с американской компанией Bidcom, занимающейся разработкой программного обеспечения для Интернета, сам по себе стал трамплином для новых инициатив. Одной из самых интересных является создание южноамериканского веб-портала для всей строительной отрасли. Портал под названием Edify обеспечивает единую точку доступа ко всем людям, товарам и услугам, необходимым для реализации строительного проекта. Это место, где подрядчики могут нанимать рабочих, хозяйственные магазины - продавать пиломатериалы и крепеж, домовладельцы - покупать страховку и услуги кабельного телевидения, а агенты по продаже недвижимости и декораторы интерьеров - рекламировать свои предложения. Мы зарабатываем деньги, взимая комиссионные за транзакции со всего бизнеса, который происходит через портал.
Мы также сотрудничаем с компанией eTradeshow для проведения виртуальных строительных ярмарок на портале. Когда наши сотрудники начали тесно сотрудничать со строительными компаниями, они поняли, что многие сектора южноамериканской строительной индустрии - например, напольные покрытия и каменная кладка - не настолько велики, чтобы оплачивать расходы на проведение физических выставок. В результате новые идеи и продукты медленно выходят на рынки. Мы увидели, что он-лайн выставки будут очень привлекательны для этих секторов, предоставляя им доступ не только к новой продукции, но и к потенциальным новым партнерам по всему миру. Мы будем проводить на сайте 60 различных выставок. Кроме того, мы будем проводить виртуальные версии крупных международных торговых выставок в таких отраслях, как автомобилестроение, компьютерная техника и медицинское оборудование. Посетители смогут ходить по трехмерному изображению выставочного пространства, собирать визитные карточки и брошюры, смотреть презентации и общаться с торговыми представителями. Эти выставки будут приносить нам прибыль, увеличивая посещаемость портала.
Управление без контроля
Непрерывное преобразование компании Semco является результатом очень простой философии бизнеса: дайте людям свободу делать то, что они хотят, и в долгосрочной перспективе их успехи будут значительно превосходить неудачи. Воплощение этой философии в жизнь потребовало много проб и ошибок, нескольких шагов вперед и нескольких назад. Компания по-прежнему находится в процессе работы, и я надеюсь, что так будет всегда.
Размышляя над нашим опытом, я вижу, что мы усвоили несколько важных уроков о создании адаптивной, творческой организации. Я поделюсь с вами шестью из этих уроков. Я не буду настолько самонадеянным, чтобы утверждать, что они применимы к вашей компании, но, по крайней мере, они заставят вас задуматься.
Забудьте о верхней строке.
Самый большой миф в корпоративном мире заключается в том, что для успеха любого бизнеса необходимо постоянно расти. Это ложь. Я считаю, что конечным показателем успеха бизнеса является не то, насколько большим он становится, а то, как долго он выживает. Да, некоторые компании должны быть огромными, другие - средними, а третьи - малыми. В Semco мы никогда не ставим цели по доходам для наших предприятий. Мы позволяем каждому из них найти свой естественный размер - размер, при котором он может поддерживать прибыльность и сохранять клиентов счастливыми. Хорошо, если верхняя линия бизнеса остается неизменной или даже сокращается, лишь бы нижняя линия оставалась здоровой. Вместо того чтобы заставлять наших сотрудников расширять существующий бизнес за пределы его естественных границ, мы поощряем их открывать новые предприятия, расширяться, а не наращивать обороты.
Вместо того чтобы заставлять наших сотрудников расширять бизнес за пределы его естественных границ, мы поощряем их открывать новые предприятия.
Никогда не переставайте быть стартапом.
Каждые шесть месяцев мы закрываем Semco и начинаем все заново. Благодаря строгому процессу бюджетирования и планирования мы заставляем каждый наш бизнес оправдывать свое дальнейшее существование. Если бы этого бизнеса сегодня не существовало, спрашиваем мы, стали бы мы его запускать? Если бы мы закрыли его, оттолкнули бы мы важных клиентов? Если ответы отрицательные, то мы переводим наши деньги, ресурсы и таланты в другое место. Мы также по-новому смотрим на всю нашу организацию, требуя, чтобы каждый сотрудник, включая руководителей, уволился (теоретически) и попросил о повторном приеме на работу. Все менеджеры оцениваются анонимно всеми работниками, которые им подчиняются, и эти оценки публикуются публично. Мне всегда казалось странным, что компании заставляют новые бизнес-идеи и новых сотрудников проходить тщательную оценку, но никогда не делают того же самого в отношении существующих предприятий или сотрудников.
Не будьте нянькой.
Большинство компаний страдают от того, что я называю синдромом интерната. Они относятся к своим сотрудникам как к детям. Они говорят им, где они должны быть в какое время, что они должны делать, как они должны одеваться, с кем они должны разговаривать и так далее. Но если вы обращаетесь с людьми как с незрелыми подопечными государства, то именно так они и будут себя вести. Они никогда не будут думать самостоятельно, пробовать что-то новое или рисковать. Они просто будут делать то, что им говорят, и, скорее всего, не будут делать это с душой.
В Semco у нас нет установленного рабочего времени, нет закрепленных офисов или столов, нет дресс-кода. У нас нет ни руководств для сотрудников, ни правил и норм работы с персоналом. У нас даже нет отдела кадров. Люди приходят на работу, когда хотят, и уходят домой, когда хотят. Они сами решают, когда брать отпуск и сколько им нужно отдыхать. Они даже выбирают, как они будут получать компенсацию. (См. боковую панель "Одиннадцать способов оплаты"). Другими словами, мы относимся к нашим сотрудникам как к взрослым людям. И мы ожидаем, что они будут вести себя как взрослые. Если они ошибаются, они берут вину на себя. А поскольку их приходится нанимать заново каждые шесть месяцев, они знают, что их работа всегда находится под угрозой. В конечном счете, все, что нас интересует, - это производительность. Сотрудник, который два дня в неделю проводит на пляже, но при этом приносит реальную пользу клиентам и коллегам, является лучшим работником, чем тот, кто работает по десять часов в день, но не приносит никакой пользы.
Одиннадцать способов оплаты труда
В Semco мы позволяем сотрудникам выбирать способ оплаты труда. Существует 11 вариантов компенсации.
1. Фиксированная зарплата
2. Бонусы
3. Разделение прибыли
4. Комиссионные
5. Роялти от продаж
6. Роялти от прибыли
7. Комиссия от валовой маржи
8. Акции или опционы на акции
9. Ордера на IPO/продажу, которые руководитель получает в случае выхода подразделения на биржу или его продажи
10. Самостоятельный годовой обзор/компенсация, когда руководитель получает вознаграждение за достижение самостоятельно поставленных целей
11. Комиссия с разницы между фактической и трехлетней стоимостью компании
Поскольку опции можно комбинировать различными способами, существует огромное количество возможных вариантов. Мы обнаружили, что, проявляя гибкость в вопросах вознаграждения, мы поощряем наших сотрудников к инновациям и риску. В конечном итоге люди понимают, что в их интересах выбирать такие компенсационные пакеты, которые максимизируют как их собственную зарплату, так и прибыль компании.
Позвольте таланту найти свое место.
Компании склонны нанимать людей на конкретные должности и затем удерживать их на одном карьерном пути. Они также выбирают, в каких компаниях работать. Например, самые талантливые люди могут быть автоматически направлены в бизнес-подразделение с наибольшими перспективами роста. Компании не учитывают, чего на самом деле хочет человек. В результате разрыв между корпоративными потребностями и индивидуальными желаниями проявляется в высокой текучести кадров, которая характерна для большинства компаний сегодня.
Мы используем совершенно иной подход. Мы позволяем людям самим выбирать, где они будут работать и чем заниматься (и даже решать, как команда, кто будет их лидерами). Все новые сотрудники начального уровня участвуют в программе под названием Lost in Space. Они проводят от шести месяцев до года, перемещаясь по компании, осматривая предприятия, знакомясь с людьми и пробуя себя в работе. Когда новый сотрудник находит место, которое соответствует его характеру и целям, он остается там. Поскольку за последние шесть лет текучесть кадров в нашей компании составляла менее 1% - несмотря на то, что мы были объектом пристального внимания со стороны хедхантеров, - мы, видимо, делаем что-то правильно.
Принятие решений быстро и открыто.
Лучший способ для организации убить индивидуальную инициативу - заставить людей проходить через сложный, бюрократический процесс рассмотрения и утверждения. Мы стремимся к тому, чтобы сотрудникам Semco было как можно проще предлагать новые бизнес-идеи, и следим за тем, чтобы они получали быстрые и четкие решения. Все предложения проходят через исполнительный совет, в который входят представители наших основных подразделений. Заседания совета являются полностью открытыми. На них могут присутствовать все сотрудники - более того, мы всегда резервируем два места в совете для первых двух сотрудников, прибывших на заседание. Предложения должны соответствовать двум простым критериям, которые определяют все бизнесы, которые мы запускаем. Во-первых, предприятие должно быть первоклассным поставщиком своего продукта или услуги. Во-вторых, продукт или услуга должны быть сложными, требующими инженерных навыков и создающими высокие входные барьеры. Хорошо продуманные предложения, отвечающие этим стандартам, запускаются в Semco. Даже если предлагаемый бизнес не соответствует обоим критериям, мы часто поддерживаем его в качестве миноритарного инвестора, если его перспективы выглядят хорошими.
Разнообразные партнеры.
Чтобы быстро и эффективно изучить и запустить новые предприятия, вам нужна помощь; это чистое высокомерие - полагать, что вы можете сделать все сами. Я с гордостью могу сказать, что в Semco мы активно сотрудничаем с партнерами. Действительно, я не могу вспомнить ни одного нового бизнеса, который мы начали без вступления в какой-либо союз, будь то получение доступа к программному обеспечению, использование глубокого опыта, привлечение новых возможностей или просто разделение риска. Партнерские отношения стали основой для наших экспериментов и нашего расширения на протяжении многих лет. Наши партнеры - такая же часть нашей компании, как и наши сотрудники.
Staying Free
По роду своей работы я много путешествую, а в последнее время провожу время в Кремниевой долине. Я посещаю интернет-компании, беседую с видными деятелями технологий и участвую в панельных дискуссиях о будущем бизнеса. Новые компании и их основатели волнуют меня. Я вижу в них тот же дух, который мы воспитывали в Semco - уважение к людям и их идеям, недоверие к бюрократии и иерархии, любовь к открытости и экспериментам.
Но я начинаю замечать тревожные признаки того, что традиционные способы ведения бизнеса вновь утверждают свою гегемонию. Инвесторы, как я опасаюсь, начинают заставлять молодые стартапы следовать формам прошлого - формам, которые, как некоторые думали, были разрушены навсегда. Генеральные директора старых компаний приглашаются для установления "дисциплины" и "сосредоточенности". Предприниматели селятся в угловых офисах с секретарями и секретаршами. Формируются отделы кадров для разработки политики и планирования карьеры. Пишутся стратегии. По-настоящему творческих людей сажают в служебные помещения и держат все дальше и дальше от лиц, принимающих решения.
Это печально и, полагаю, предсказуемо. Но в этом нет необходимости. Если 20 лет работы в Semco меня чему-то и научили, так это тому, что успешные компании не обязательно должны вписываться в одну тесную форму. Вы можете построить отличную компанию без фиксированных планов. Вы можете иметь эффективную организацию без правил и контроля. Можно быть раскованным и творческим, не жертвуя прибылью. Вы можете руководить, не обладая властью. Все, что для этого нужно, - вера в людей.
Об авторе
Рикардо Семлер - основной владелец компании Semco в Сан-Паулу, Бразилия. Он является автором двух предыдущих статей в HBR, "Управление без менеджеров" (сентябрь-октябрь 1989 года) и "Почему мои бывшие сотрудники все еще работают на меня" (январь-февраль 1994 года), а также книги "Маверик" (Warner Books, 1993).
- Hbr.org
Поделиться
