Возможно ли быть лидером с высокими стандартами, ориентированным на результат, и в то же время создавать вовлеченную команду, с которой интересно работать? Данные, полученные от 60 000 менеджеров, говорят о том, что ответ положительный - но более молодые и младшие менеджеры могут быть лучше в этом, чем более старшие руководители. Возможно, молодые люди придают большее значение рабочим отношениям, чем представители старшего поколения. Возможно, старшие, более высокопоставленные коллеги чувствуют меньшую необходимость полагаться на "мягкие" навыки, полагая, что на коллег повлияет их больший опыт и формальный авторитет. Независимо от причины, все руководители могут извлечь пользу из развития своих навыков в этой области. Для этого сосредоточьтесь на шести вещах, которые, согласно исследованиям, являются ключевыми как для достижения результатов, так и для стимулирования вовлеченности: донесение четкого направления; вдохновление других; постановка растяжимых целей; высокая честность; развитие других; и способность быть тренером самому.
Можно ли быть высококлассным, ориентированным на результаты лидером и в то же время создать вовлеченную, веселую в работе команду? Многие утверждают, что если хорошо делать что-то из этого, то добиться успеха в другом практически невозможно. Однако изучение данных 360-градусной оценки более чем 60 000 руководителей показало, что лидеры, находящиеся в верхнем квартиле по обоим навыкам, занимают 91-е место среди всех руководителей. Похоже, что не только возможно хорошо делать и то, и другое, но лучшие лидеры - это те, кому удается делать и то, и другое.
Но их не так много - в частности, мы выделили лидеров, которые попали в верхний квартиль как по навыкам достижения результатов, так и по навыкам работы с людьми. Мы обнаружили, что только 13% руководителей из нашего набора данных соответствуют этому профилю. Тем не менее, мы получили набор данных из 7 800 лидеров для анализа.
Чтобы изучить конкретные характеристики и поведение этих лидеров, мы более внимательно изучили эту подгруппу наших данных. Мы обнаружили, что более молодые лидеры превосходят других в способности эффективно и весело работать в коллективе. Мы обнаружили, что лидеры в возрасте до 30 лет в два-три раза чаще, чем их старшие соотечественники, были эффективны как в достижении результатов, так и в вовлеченности. Почти треть группы в возрасте до 30 лет успешно справлялась с обоими приоритетами. Похоже, что в возрасте около 40 лет руководители делают выбор между ориентацией на результат и межличностным взаимодействием. Начиная с этого момента, только 10% лидеров в любой возрастной группе хорошо справляются с обеими задачами.
Почему? Возможно, молодые люди придают большее значение рабочим отношениям, чем представители старшего поколения. Безусловно, анекдотически это кажется верным: Молодые люди действительно больше заинтересованы в близких, личных дружеских отношениях со своими коллегами, в то время как работники старшего поколения чаще говорят: "Работа - это работа, а жизнь - это жизнь, и никогда не надо встречаться", возможно, потому, что эти старшие коллеги знают больше людей вне работы. Возможно, пожилые коллеги чувствуют меньшую необходимость полагаться на "мягкие" навыки, полагая, что на коллег повлияет их больший опыт.
Но нам также было интересно, коррелируют ли найденные нами результаты не с возрастом (или не только с ним), а с положением. И действительно, именно это мы и обнаружили.
Как мы выяснили, руководители гораздо чаще обладают обеими способностями, чем старшие менеджеры. Более того, вероятность того, что руководители хорошо справляются с обеими задачами, в два раза выше, чем у старших менеджеров. В данном случае мы наблюдали некоторое снижение обоих навыков с возрастом, но навыки работы с людьми снижались в большей степени, чем стремление к достижению результатов, по мере того, как лидеры переходили от руководителей к топ-менеджерам. Оба навыка снижаются с возрастом, а возраст и должность сильно коррелируют друг с другом. Также более вероятно, что люди с меньшей властью, например, руководители, чувствуют, что им придется полагаться на свои навыки работы с людьми, если они хотят добиться желаемых результатов. Дело в том, что более старшим или более влиятельным руководителям также полезно подчеркнуть свои навыки работы с людьми, даже если они этого не осознают.
Чтобы понять, как некоторым лидерам удается хорошо выполнять обе способности, мы сравнили результаты группы, находящейся в верхнем квартиле по обоим навыкам, со всеми остальными лидерами в наборе данных. Мы проанализировали 40 видов поведения и провели статистический тест (t-test), противопоставив результаты обеих групп. Проанализировав пункты, показавшие наиболее значительные различия, мы провели факторный анализ и выделили шесть кластерных групп. По всей видимости, именно они позволяют 13% лидеров последовательно использовать оба набора лидерских навыков.
Мы назвали эти кластеры "поведенческими мостами", поскольку, согласно полученным данным, они позволяют лидерам одновременно добиваться результатов и практиковать хорошие навыки межличностного общения. Очевидно, что эти результаты выделяют лидеров, обладающих шестью мощными навыками, которые позволяют им работать на гораздо более высоком уровне, чем те, кто не обладает этими чертами.
1. Сообщает четкую стратегию и направление
- Движение к результатам. Пиковые результаты зависят от ясности направления и понимания стратегии его достижения.
- Навыки работы с людьми. Когда люди теряются или путаются, они быстро становятся неудовлетворенными. Лидеры, которые хорошо общаются и дают четкие указания, имеют гораздо более вовлеченную команду.
2. Вдохновляет и мотивирует
- Нацеливает на результат. Более трех четвертей лидеров (78%) оценили свою способность добиваться результатов выше, чем способность вдохновлять и мотивировать других. Мы часто называем способность добиваться результатов "подталкиванием", а способность вдохновлять - "притягиванием". Когда лидер способен упорно добиваться результатов и в то же время вдохновлять на высокие усилия и производительность, вероятность достижения результатов гораздо выше.
- Навыки работы с людьми. Вдохновляющее поведение высвобождает в людях энергию для выполнения своей лучшей работы. Большинство из нас хотят добиться положительных изменений в своей работе и в мире. Лидер, который может вдохновить и вызвать лояльность, приверженность, страсть и энтузиазм у членов своей команды, превосходит их в создании позитивной рабочей среды.
3. Ставит растяжимые цели
- Движение к результатам. Постановка растяжимых целей, которые члены команды принимают, способна заставить других работать усерднее и поднять планку.
- Навыки работы с людьми. Когда растяжимые цели устанавливаются совместно с командой, происходят удивительные вещи. Работа становится увлекательной. Все вовлечены в работу. Люди чувствуют себя ценными и компетентными.
4. Обладает высокой честностью и внушает доверие
- Нацелен на результат. Если лидер, которому не доверяют, ставит растяжимые цели, члены команды часто будут считать, что руководитель манипулирует ими и использует их в своих интересах. Мотивы лидера, которому доверяют, не подлежат сомнению.
- Навыки общения с людьми. Ключевым компонентом построения позитивных отношений с другими людьми является доверие. Чтобы заслужить доверие, лидеры должны "выполнять свои обязанности". Они никогда не просят членов своей команды делать то, что не готовы сделать сами.
5. Развивает других
- Нацелен на результат. Лидеры, которые заботятся о развитии подчиненных и уделяют время развитию этих людей, пожинают плоды в виде достигнутых результатов. Хорошо обученные люди гораздо более продуктивны.
- Навыки людей. Большинство людей хотят иметь возможность развивать новые навыки и компетенции. Лидеры, которые сосредоточены на том, чтобы помочь членам команды развиваться, всегда воспринимаются в очень позитивном свете. Развитие других оказывает двойное воздействие: повышает производительность и создает культуру, которая является веселой и увлекательной. Это также привлекает больше людей, которые хотят в ней работать.
6. Настойчив
- Нацелен на результат. Лидеры, которые сопротивляются обратной связи, подобны императору без одежды. Поскольку они не ищут и не хотят обратной связи, люди не видят, что они говорят. Проблемы проскальзывают сквозь трещины. Сроки не соблюдаются. Однако если лидер ищет обратную связь и восприимчив к советам, коллеги не останутся в стороне, если увидят, что лидер вот-вот совершит ошибку.
- Навыки работы с людьми. Лидеры, которые запрашивают обратную связь от других и работают над улучшением, пользуются большим уважением. Их способность к обучению является примером для всех.
Способность одновременно добиваться результатов и практиковать отличные навыки работы с людьми - это мощная комбинация, которая оказывает значительное влияние на эффективность лидера. Как отмечалось ранее, мы обнаружили, что лидеры, обладающие обоими этими навыками, попадают в 91-й процентиль по общей эффективности руководства. Надеемся, вы сможете выделить один или два из этих шести поведенческих мостов, которые помогут вам достичь этой волшебной комбинации.
Об авторе
Джек Зенгер - генеральный директор Zenger/Folkman, консалтинговой компании по развитию лидерства. Он является соавтором статьи "Making Yourself Indispensable" ("Сделать себя незаменимым"), опубликованной в журнале HBR в октябре 2011 года, и книги The New Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders (McGraw Hill, 2019). Связаться с Джеком можно на LinkedIn.
- Hbr.org
Поделиться
