Как "Липучка" подсела на качество

Одним утром в августе 1985 года раздался неожиданный телефонный звонок. Это был менеджер по продажам из Детройта, который сообщил мне, что General Motors понижает нас с наивысшего рейтинга качества поставщика до следующего, самого низкого уровня - четвертого (по шкале от одного до пяти). У нас было 90 дней, чтобы разработать и запустить программу тотального контроля качества на нашем единственном американском заводе в Манчестере, штат Нью-Гэмпшир, или потерять не только важного клиента, но и наш самый перспективный растущий рынок

Удар был особенно сильным, потому что мы чувствовали себя довольно хорошо в отношении контроля качества. Примерно за год до этого мы отправили нашего специалиста по контролю качества в школу для изучения статистического управления процессами и пригласили консультанта, который полдня беседовал с руководством и провел несколько тренингов с сотрудниками отдела контроля качества. По сути, мы делали это так, как вы подходите к проектам, например, к запуску нового продукта или внедрению программы безопасности в определенной области: вы создаете проект, выбираете проектную группу, а затем делегируете работу.

На рынке у нас была репутация производителя продукции высочайшего качества. Правда, годом ранее мы также предприняли безрезультатную попытку модернизировать программу качества Velcroa™. Эта работа была поручена менеджеру по обеспечению качества, и она закончилась неудачей. Тем не менее, телефонный звонок стал настоящим шоком.

Чтобы получить представление о том, что мы должны делать, нам нужно было поговорить с GM. Поэтому пять менеджеров Velcro вылетели в Детройт и встретились на пару часов с покупателем, который сообщил новость нашему менеджеру по продажам, ее начальником и двумя сотрудниками отдела контроля качества GM. Они сказали нам, что наша продукция, включающая ленту для скрепления деталей автомобильных сидений и для прикрепления ткани к крыше, в порядке, и мы соблюдаем график поставок. Но они сказали, что наш процесс был неприемлем: мы проверяли качество продукции, но не производили качество продукции.

Они были недовольны тем, что мы выбрасывали 5%, 6% или 8% ленты, в зависимости от продукта. Они хотели, чтобы качество поддерживалось на всех этапах производства, чтобы предотвратить такие потери. И они сказали, что подчинение главного специалиста по контролю качества руководителю производства неприемлемо. Они хотели, чтобы он отчитывался передо мной.

Мы вылетели обратно на Восток, чувствуя себя основательно ошарашенными. Нас не утешало то, что все три американских автопроизводителя испытывали сильное давление, требующее повышения качества, сокращения затрат и уменьшения числа поставщиков. У нас было 90 дней на то, чтобы привести себя в порядок, и за это время мы должны были пройти жесткий курс обучения. Мы должны были провести для всех 500 сотрудников Манчестера курсы по качеству разной степени интенсивности, разработать достаточно полное руководство по качеству и запустить на заводе зачатки программы статистического управления процессами. У меня было предубеждение против консультантов, но у нас не было времени. Мы наняли местную группу консультантов, специализирующуюся на контроле качества.

Консультанты начали образовательную программу для почасовых и наемных работников с упором на методы решения проблем. Мы установили статистический контроль процессов и начали вести подробные записи. Мы создали руководящий комитет, в который вошли руководители отделов продаж, финансов, персонала, маркетинга, производства, НИОКР, качества и MIS, а также я. Он собирался - и до сих пор собирается - в основном для мониторинга прогресса групп по улучшению, частично полагаясь на данные системы SPC.

Консультанты очень помогли, подталкивая и подгоняя нас. Нам нужен был сторонний агент, чтобы заставить нас понять, что мы не продвигаемся так хорошо, как нам казалось со стороны руководства. Я могу вспомнить, как я переживал на заседаниях руководящего комитета, когда консультант рассказывал о проблемах, озвученных почасовыми сотрудниками, которые были для нас неожиданностью. Консультанты знали о проблемах на заводе больше, чем мы.

(Кстати, есть много веских причин, по которым небольшие компании избегают нанимать консультантов. Во-первых, они могут показаться дорогими по сравнению с той ценностью, которую они предлагают. Они могут быть незнакомы с бизнесом, поэтому им требуется слишком много времени, чтобы войти в курс дела. И они могут нарушить работу организации. Но они ценны тем опытом, который они приносят, перекрестным обогащением идей, которые они распространяют, преимуществами, которые они могут принести в роли "адвоката дьявола", и - как показано в случае с Velcro - сжатием времени, которого они могут достичь.)

По истечении 90 дней мы показали сотрудникам General Motors диаграмму PERT, чтобы показать, как далеко мы продвинулись. Они сказали, что, похоже, мы на правильном пути. Естественно, мы были рады этой отсрочке, но на самом деле мы только поцарапали поверхность качества. Потребуется гораздо больше 90 дней, чтобы, скажем, оператор ткацкого станка в третьей смене действительно поверил в качество и стал действовать в соответствии с этим убеждением. Прошло много времени, прежде чем мы добились внедрения качества во всей организации, прежде чем люди стали вносить изменения для липучки, а не для GM. Но это произошло, о чем свидетельствуют следующие цифры сокращения отходов в процентах от общих производственных расходов по финансовым годам:

1987 год - 50 % сокращения по сравнению с 1986 годом.

1988 год - 45 % сокращения по сравнению с 1987 годом.

Мы привели свой дом в относительный порядок и вскоре вернулись в число доброжелателей GM. Мы рассчитывали перейти на второй рейтинг, но к тому времени компания изменила свою программу качества для поставщиков на "Цели совершенства". Даже когда наше качество улучшилось, стандарт, по которому нас оценивали, тоже изменился. Все автомобильные компании усовершенствовали свои программы - Chrysler имеет программы Quality Excellence и Pentastar, а Ford - Q1 и Total Quality Excellence, - и то, что было приемлемо три года назад, уже недостаточно хорошо. Поскольку мы участвовали во всех трех программах, у нас были опасения, что мы столкнемся с противоречивыми требованиями.

Всеобъемлющая приверженность

Люди из General Motors были правы, признав, что наши часы качества в порядке. На самом деле, сила нашей программы качества была основной причиной того, что мы пережили серьезное падение цен за несколько лет до этого - из-за избытка мощностей в ленточной промышленности, вызванного переключением на удовлетворение спроса на обувь, - и причиной того, что мы закрепились в "большой тройке" автопроизводителей. Но люди из General Motors также были правы в своем утверждении, что наша программа была ошибочной, потому что мы проверяли качество продукта, а не производили его.

У нас были специалисты по контролю качества в нескольких точках процесса, например, в точке, где лента сворачивалась для отправки клиентам. Определение качества, полученное в конце производственного процесса, должно было передаваться обратно по линии, а такая обратная связь часто бывает неполной, ненадежной и, конечно, несвоевременной. Кроме того, мы выбрасывали определенное количество продукции, потому что она была бракованной или не соответствовала спецификациям. Мы теряли всю ценность, которую добавляли в процессе производства, например, при окрашивании, нанесении покрытия и продольной резке. Более того, когда мы обнаруживали проблему в конце процесса, она могла длиться несколько дней, прежде чем была замечена. Само собой разумеется, если вы работаете по системе JIT, вы не сможете справиться с проблемами таким образом и при этом уложиться в график.

В случае с Velcro, если обнаруживался дефект плетения, к тому времени, когда он был замечен, могли быть изготовлены тысячи ярдов материала. Какие потери! Мы не были эффективны с точки зрения качества, но и не были экономически эффективны.

Кроме того, существовали внутренние проблемы. Консультанты уловили их в разговорах с почасовыми рабочими на заводе. Изменения происходили быстро и стремительно. Сначала был высокий спрос на обувь, который мы не могли удовлетворить. Затем произошло резкое сокращение прибыли из-за конкуренции с импортом, что сделало необходимым сокращение сроков производственного процесса для улучшения обслуживания. Сверхакцент на качество был еще одним изменением, наложенным поверх других.

В начале нового стремления привить этику качества всей организации Velcro я предвидел высокую степень заразительности этой "болезни".

Обоснования были ясны и просты. Разве можно спорить с продуманной логикой У. Эдвардса Деминга и других сторонников?

• Делай все правильно с первого раза.

• Работники более счастливы и удовлетворены, делая хорошие детали, чем делая плохие.

• Качество должно быть важным критерием покупки.

• Персонал должен быть обучен должным образом.

• Работа в команде жизненно важна для успеха.

Но даже если бы на заводе не было недоумения и недовольства, крупные изменения, к которым стремилось руководство, внесли бы достаточно "вакцины", чтобы остановить развитие болезни. Решение заключалось в том, чтобы вовлечь всех сверху донизу и показать им, что выживание организации зависит от улучшений. Сообщение от General Motors в значительной степени продемонстрировало эту реальность.

Если взглянуть на руководства, которые GM и Ford выпустили за последний год, становится ясно, что они сосредоточены не столько на продукте, сколько на постоянном совершенствовании. Причем искомые улучшения происходят не только на производственной линии или в цеху, но и в финансовом отделе, в отделе маркетинга, в отделе продаж и так далее. Когда вы являетесь поставщиком для этих компаний, они хотят видеть ваши программы контроля затрат и программы снижения затрат, потому что они понимают, что все они связаны между собой. Именно так японцы достигли того положения, которое они занимают в автомобильном бизнесе.

Может быть, это клише - говорить, что вы должны вовлекать в управление всех, включая генерального директора, но это правда. Только если почасовые и наемные работники видят, что высшее руководство полностью привержено качеству, качество будет иметь для них высокий приоритет. Один из способов убедиться в этом - заседания руководящего комитета каждые две недели, на которых сотрудники рассказывают о своих проектах непрерывного улучшения. Я стараюсь присутствовать на каждом заседании, а если меня нет в городе, то заседание откладывается. Более того, я являюсь членом одной из команд, работающих над улучшением качества.

Таким образом, у рядовых сотрудников есть все основания полагать, что приверженность качеству обеспечивается на самом высоком уровне. Это большой шаг, но это только шаг. Еще более важный шаг - добиться того, чтобы почасовые работники поняли, что постоянное совершенствование не только приносит им пользу, но и нужно им самим. Открыть каналы и заставить их общаться - жизненно важно, потому что, как говорили Деминг и Джозеф М. Джуран, люди на рабочих местах знают процесс лучше, чем их начальник или кто-то выше. Многие из лучших идей по созданию более качественного продукта находятся в их головах и ждут момента, чтобы вырваться наружу.

Как любит повторять наш директор по контролю качества, общение - это клей, который скрепляет усилия по обеспечению качества. В информационном бюллетене компании обычно есть передовая статья о качестве или о некоторых из наших команд непрерывного совершенствования. На еженедельных совещаниях с несколькими сотрудниками, мной и ключевыми сотрудниками обсуждается одна и та же тема. Ежеквартальные беседы со всеми сотрудниками обсуждают прогресс в этой области. Суть в том, что меньший размер компании делает коммуникацию в организации более простой (но все же не легкой!), и крайне важно, чтобы генеральный директор использовал это преимущество.

Административные препятствия

В то время, когда мы оказались под давлением General Motors, у нас на заводе было 23 сотрудника службы контроля качества. (Сейчас их 12.) Для операторов станков качество было их ответственностью, то есть чьей-то еще. Люди из службы контроля качества располагались на определенных участках, они проводили выборочный контроль и говорили, хорош или плох конкретный тираж. То, что было плохим, выбрасывалось. Никто не менял процесс, ни на кого не оказывалось давления, чтобы что-то изменить. Многие производственники крайне неохотно брали на себя ответственность за качество; это относилось к концу линии, когда кто-то другой разбирает ошибки.

Предположить, что производственные работники являются причиной отходов, было бы ошибкой, а бить их за это, не дав им инструментов для решения проблемы, было бы еще большей ошибкой. Они просто побоялись бы сообщить об этом. Это и есть элемент страха, о котором говорит Деминг. Отходы отправляются в мусорный контейнер во время третьей смены, и руководство считает, что отходы минимальны, пока не проведет инвентаризацию. Мы знали, что должны инвестировать в обучение операторов, уделять больше внимания операторам, ремонтировать и переделывать машины, а также в методы измерения и отчетности, которые отслеживали результаты, фокусировались на ответственности и устанавливали связь "вверх-вниз".

Отчасти причиной отсутствия давления на изменения были руководители. Мы слышали комментарии типа "Мой босс не разрешает мне выключить станок. Мы делаем хлам в мою смену, но его это не волнует. Он просто говорит, что мы должны выпустить x ярдов материала. Я показываю ему материал, а он говорит: "Все равно запускай".

Начальники были большим препятствием для того, чтобы сделать операторов ответственными за качество.

Система SPC, которую мы установили, помогла нам точно определить, где в производственном процессе нам нужны улучшения. Механизм построения диаграмм SPC также оказал давление на людей на линии, которым было трудно понять, что качество и количество - это не взаимоисключающие ожидания. Операторы протестовали: "Я понимаю, что вы говорите, но я знаю, что когда я ускоряю машину, она делает больше ошибок". Постепенно мы убрали людей, контролирующих качество, со станций в начале процесса, а затем убрали их со станций в конце процесса. Количество ошибок уменьшилось.

О липучке

Идея застежки-липучки возникла у швейцарского изобретателя, когда он вытаскивал заусенцы из шерсти своей охотничьей собаки. Спустя почти десять лет он придумал устройство с крючком и петлей (сейчас оно почти полностью изготавливается из нейлона). Он создал компанию для лицензирования продукта. В конце концов канадская компания привезла продукт в США, и в конце 1960-х годов Velcro North America купила права на патент.

В 1978 году срок действия патентов Velcro истек, и компания впервые столкнулась с конкуренцией, в основном со стороны Тайваня и Южной Кореи. Бум на рынке обуви, особенно детской и беговой, принес компании из Нью-Гэмпшира больше бизнеса, чем она могла обработать, а также поместил ее в котел конкуренции. Цены, уже не поддающиеся контролю, упали на 40% за два года.

Потом обувная мода утихла, и Velcro USA стала искать рынки, менее подверженные ценовой конкуренции и выходящие за рамки ее традиционных направлений, включающих текстиль, медицинские и потребительские приложения. Промышленные рынки выглядели привлекательными, особенно производители автомобилей. Для них крепежи Velcro имеют преимущества: они легче металлических, не гремят и не ржавеют.

Velcro Industries N.V., американская материнская компания, также имеет заводы в Европе, Азии и Тихоокеанском регионе.

Еще одним мощным механизмом стали специальные группы, которые мы называем "группами постоянного совершенствования", а не QC, чтобы подчеркнуть тот факт, что мы всегда можем сделать это лучше. За последние три года у нас было около 120 команд, а сейчас их около 50. (Половина из них находится в административной сфере; я расскажу о них в свое время). Сначала команды возглавляли руководители, но теперь их иногда возглавляют почасовые сотрудники. Мы добились впечатляющей экономии в потреблении запасных частей благодаря команде, возглавляемой почасовым сотрудником.

Для повышения осведомленности на производстве был создан совет по рассмотрению материалов, состоящий из группы почасовиков и сотрудников, работающих по найму. Каждый день они рассматривают некондиционный материал из производства каждого подразделения, обсуждают причины дефектов и принимают решение об утилизации материала. Это помогает замкнуть цикл осознания проблем, обеспечивая обратную связь с ответственным отделом и поощряя корректирующие действия.

Мы не полностью преодолели трудности, связанные с тем, чтобы заставить руководителей принять новый способ ведения дел. Эта проблема имеет глубокие корни. В Velcro, как и во многих других зрелых компаниях, многие из этих сотрудников прошли обучение в эпоху, когда начальник был королем. Руководители, которые помнят эту эпоху, часто воспринимают совместное решение проблем как угрозу своей власти. Кроме того, почасовые сотрудники могут воспринимать такие инновации, как SPC, легче, чем их руководители, что приводит к возникновению оборонительного отношения к процедурам.1

Наш подход был сосредоточен на создании успешных примеров, особенно среди молодых руководителей, которые часто более восприимчивы к новым идеям. Как только у нас появились "носители" в этих рядах, мы смогли распространить качественную "инфекцию" среди многих их коллег, которых они видели каждый день. Один из таких носителей - супервайзер на участке нанесения покрытий. В начале тех дней, когда мы обучали операторов быть своими собственными контролерами качества, он был одним из них. После повышения до супервайзера он придумал процедуру, позволяющую уменьшить размер выборки и улучшить измерение покрытия. Его пример помог людям понять, что новая эра не так уж и страшна. Он не был дипломированным инженером; у него было не больше образования, чем у них.

Мы стараемся, чтобы руководители поняли, что люди, которые работают под их началом, во многом не хуже их самих. У них есть определенные навыки, которые можно использовать и развивать. Мы пытаемся показать руководителям, что развитие рядовых сотрудников не ослабляет их позиции. Напротив, когда производственное подразделение достигает поставленных целей или добивается улучшений, они выглядят хорошо. В конце концов, многие руководители принимают постулат Деминга и Джурана о том, что люди на рабочих местах знают процесс лучше, чем их начальник или кто-то вышестоящий.

Но некоторые руководители так и не смогли понять эту идею. Нам приходилось увольнять людей, которые работали в компании Velcro долгое время, но после значительных усилий с их стороны так и не смогли понять суть. Они стали препятствием для других людей.

Распространение Евангелия

В производственной компании при слове "качество" все, естественно, думают о производственной стороне. Маркетинг и продажи кричат о качестве продукции, но качество того, что делают они, никогда не ставится под сомнение. Когда они понимают, что мы все вместе, мы можем вовлечь их в процесс.

Вот почему около половины наших команд по улучшению качества работают не в производственных отделах. Одна из команд в финансовом отделе пытается повысить точность начисления заработной платы. Принцип качества заключается в том, что у вас есть как внутренние, так и внешние клиенты, и вы должны удовлетворить и тех, и других. Когда платежные ведомости не соответствуют действительности, ваши внутренние клиенты очень расстраиваются, особенно те немногие, кто считает, что компания использует их в своих интересах. Это очень важный вопрос морали. Более того, реагирование на жалобы и повторная выдача платежных чеков стоят денег.

Другая команда в финансовом отделе сократила количество копий заказов на поставку с шести до трех, а количество копий счетов-фактур - с шести до четырех (цель - две). В отделе продаж есть команда, оценивающая качество обслуживания. Менеджеры по продажам опрашивают клиентов по телефону, чтобы выяснить, насколько хорошо мы удовлетворяем их потребности. Стоимость качества в продажах в определенной степени поддается количественной оценке, например, время, потраченное на рассмотрение жалобы клиента, и потерянный бизнес.

Поскольку руководители линейных и штатных функций входят в состав руководящего комитета, это еще один способ распространения информации о качестве по всей организации. Руководители функций, которые не могут присутствовать на совещаниях, проводимых раз в две недели, направляют своих заместителей, обеспечивая тем самым преемственность. Более того, сотрудники, выступающие с презентациями своих проектов по постоянному улучшению, обычно сидят на других, запланированных на этот день. Таким образом, они получают более широкий обзор.

Нелегко поддерживать высокий уровень интереса к такой программе, как наша, поэтому необходим периодический стимул. На прилагаемом графике показаны преимущества периодических уколов в руку для "Липучки". Первой, конечно, была угроза со стороны General Motors. Вторым был бенчмаркинг - поездка к потенциальному клиенту, который также являлся поставщиком GM. Этот визит дал нам новые идеи, а также подтвердил ценность диаграмм SPC. Третий удар пришелся в руку, когда наш начальник отдела контроля качества уволился, и мы наняли ему замену. Прежний был хорош, и мы опасались периода дрейфа. Но под руководством нового человека программа действительно взлетела. В качестве еще одного стимула мы можем на время вернуть консультантов.

Нигде нет финишной черты

В поисках качества нет такого понятия, как достаточно хорошее; никогда нет финишной черты. Более того, иногда кажется, что финишная прямая далека как никогда. В этом мы убедились в текущем году в рамках кампании по борьбе с отходами. Когда в 1987 и 1988 финансовых годах мы добились значительного сокращения отходов (в пропорции к общим производственным затратам), мы сняли сливки. Теперь добиться улучшений гораздо сложнее, и мы не смогли снизить этот показатель в текущем году.

Тем не менее, компания Velcro прошла долгий путь с тех времен, когда она пользовалась патентной защитой и ей не нужно было особо беспокоиться о своих покупателях. Мы давали им продукт, когда хотели, и в той форме, в которой хотели, потому что они не могли получить его нигде больше. Сейчас Velcro - это компания, ориентированная на клиента, где качество находится в поле зрения клиента. Приемлема ли партия продукции - в конечном итоге решает клиент.

Иногда качество - это восприятие клиента; оно не является абсолютным. Все относительно, в зависимости от требований заказчика. В обувной промышленности застежки-крючки на паре детских кроссовок не имеют особого значения, поскольку товар прослужит не более трех месяцев, если вообще прослужит. Но для коленного бандажа стоимостью 600 долларов очень важно качество застежки-крючка.

Для покупателя текстиля важен внешний вид, тогда как в медицинском бизнесе важна чистота. Автопроизводители хотят долговечности, надежности и возможностей. Для правительства важны все технические характеристики. Автопроизводителям нужны одинаковые характеристики, но их не волнует, что плетение основы ленты-липучки неоднородно. Но в коленном бандаже, где важен внешний вид, плетение должно быть правильным.

Поскольку качество относительно, поставщик должен учитывать особые требования заказчика. Они могут включать в себя различное сочетание размеров, эксплуатационных характеристик, косметических свойств или химических элементов. Вот важный элемент качества, который не всегда отображается на диаграммах SPC. Но он является частью цели удовлетворения потребностей клиентов, которая создает барьеры для конкуренции.

1. Ценный анализ см. в статье Janice A. Klein, "Why Supervisors Resist Employee Involvement," HBR September''October 1984, p. 87.

Об авторе

K. Теодор Кранц 20 лет проработал на производстве в компаниях American Standard, CertainTeed и Saint Gobain, французском производителе строительных товаров. В 1983 году он стал финансовым директором Velcro Industries N.V., компании с Нидерландских Антильских островов. Через год он стал президентом ее дочерней компании, Velcro USA.