Массивные стаи скворцов, известные как муркации, демонстрируют редкое сочетание скорости и масштаба. Птицы координируют свои действия с удивительной ловкостью, чтобы найти пищу и избежать нападения. То же самое делают и стаи рыб.
Что примечательно в этих стаях скворцов, так это отсутствие лидера. Вместо этого каждая птица следует трем простым правилам: (1) двигаться к центру, (2) следовать за своим соседом и (3) не сталкиваться. Эти правила позволяют каждой птице действовать независимо, обеспечивая при этом сплоченность группы.
Сегодня каждая организация стремится достичь как согласованности, так и автономии. Может ли то, что работает для птиц и рыб, работать и для людей? Ответ приходит из неожиданного места: с поля боя.
На протяжении веков военные разработали подход к управлению "туманом войны". Генералам необходимо обеспечить соответствие стратегии, в то время как солдатам нужна автономия, чтобы реагировать на меняющиеся условия. Военное решение состоит из двух частей:
- Намерение командира определяет цель операции и условия успеха.
- Доктрина определяет, как солдаты принимают решения для достижения этой цели.
Формальное определение доктрины очень важно: "Основополагающие принципы, которыми вооруженные силы руководствуются в своих действиях для поддержки целей. Она является авторитетной, но требует суждения при применении."
Для стаи птиц цель - достичь мест размножения. Это означает найти пищу, не сбиться с курса и остаться в живых. Три простых правила - это доктрина для стаи. Они не указывают птицам, в какую сторону идти, а скорее направляют их, какие действия предпринять (двигаться к центру, следовать за соседом). С точки зрения доктрины это "принципы, [которые] направляют действия в поддержку целей".
Мы можем найти доктрину и в других местах, помимо поля боя, а именно в конституционных демократиях. Например, в США Декларация независимости описывает намерение "жизни, свободы и стремления к счастью". Существуют также многочисленные законы, правила и постановления, которые определяют, что граждане могут и чего не могут делать. В промежутке между ними Конституция служит доктриной. Она "авторитетна, но требует суждения при применении". Фактически, целая ветвь власти занимается ее толкованием и применением.
Обращаясь к бизнесу, мы обнаруживаем, что доктрина заметно отсутствует. У каждой организации есть миссия, цели и стратегии, которые указывают людям, куда идти. У них также есть правила, политика и процедуры, которые указывают людям, что делать. Но лишь немногие организации имеют всеобъемлющую, донесенную и контекстуализированную доктрину, позволяющую принимать решения в рамках всей организации.
Без доктрины руководители не могут отпустить ситуацию, не потеряв контроль. Вместо этого руководители должны полагаться на активный надзор и контроль. Возможность заключается в том, чтобы заменить процессы, контролирующие поведение, принципами, которые дают возможность принимать решения.
Хотя это редкость, есть компании, которые перешли от процессов к управлению на основе принципов. У Википедии есть пять столпов. Компания Red Hat приняла принципы открытого исходного кода. Компания Visa была разработана для достижения как хаоса, так и порядка. У Google есть девять принципов инноваций. А у Amazon есть свои принципы лидерства.
Компания Amazon говорит о своих принципах лидерства следующее: "Наши принципы лидерства - это не просто красивая вдохновляющая настенная висюлька. Эти принципы работают, как и мы. Сотрудники Amazon используют их каждый день, обсуждая идеи для новых проектов, принимая решение о наилучшем решении проблемы клиента или проводя собеседование с кандидатами". Хорошие принципы принятия решений помогают людям принимать повседневные решения в различных условиях.
Важно знать разницу между ценностями, целями и принципами принятия решений: Ценности - это то, что важно для вас. Цели - это то, что вы хотите видеть в мире. Принципы - это то, что помогает вам принимать решения. Так, "Бережливость" - это ценность. "Экономить деньги" - это цель. "Тратить чужие деньги как свои собственные" - это принцип.
Одно из различий между ценностями и принципами заключается в их конкретности. Принципы могут "гнездиться" внутри других принципов, как русские матрешки. У Amazon есть основополагающий принцип "Одержимость клиентом" и работа в обратном направлении от клиента. Это означает разные вещи для разработки продукта, маркетинга и обслуживания клиентов. В Википедии есть особые принципы для авторов, которые вложены в более общие пять столпов. Движение Agile Software имеет общие принципы, которые применяются повсеместно, и конкретные принципы для таких практик, как Kanban и scrum.
Осознайте, что переход к доктрине и управлению на основе принципов - это не просто тактика. Это новый способ мышления об управлении. Вместо того чтобы принимать решения за других или делегировать эти решения другим, нужно создавать принципы с другими, которые позволят им принимать решения самостоятельно. Это модель распределенного управления для сетевых организаций.
На этом пути находится Current, цифровая энергетическая служба компании GE. Как и многие другие компании, Current увидела необходимость в изменении своей корпоративной культуры. Они определили свои ценности, сформулировали их в поведенческих терминах и встроили в системы и структуры. Но, как говорит Бетани Наполи, руководитель глобального отдела кадров компании Current, "реализация этих действий легла на плечи руководства. Мы остались с системой, которая измеряла то, что руководство определяло как "правильный" способ поведения."
Current хотела создать культуру, которая могла бы двигаться быстрее и поддерживать экспоненциальный рост. Поэтому они сместили акцент с ценностей и моделей поведения на культурные постулаты и принципы принятия решений. По словам Бетани, "сам акт создания постулатов и связанных с ними принципов принятия решений - это то, что создает обещание реального и органичного изменения культуры. Мы находимся на пути к переходу от типичной модели создания культуры путем определения атрибутов и управления ими с помощью систем и структур к органическому ее формированию посредством диалога, расширения прав и возможностей и вовлечения".
Чтобы начать путешествие, сделайте следующие шаги:
- Цель: Пересмотрите свою миссию. Действительно ли это общая цель? Есть ли у вас описание, объясняющее, как эта цель будет реализована?
- Принципы: Начните с ваших существующих ценностей. Преобразуйте их в принципы принятия решений. Затем найдите реальные решения и проанализируйте наиболее эффективные принципы.
- Катализаторы: Найдите внутренних катализаторов, которые могут помочь развить принципы и помочь людям применять их в ежедневных решениях. Подключите катализаторов, чтобы учиться вместе.
Помните, что это итеративный процесс. Когда принимаются решения, которые не соответствуют миссии или стратегии, посмотрите на ситуацию. Может оказаться, что виноват конкретный человек. Но есть вероятность, что вам просто не хватает правильных принципов и нужно создать новую доктрину. Цель состоит в том, чтобы управлять принципами больше, чем людьми.
Создавая недостающий слой принципов принятия решений, лидеры получают возможность отпустить ситуацию, не теряя контроля, и добавить структуру, не теряя скорости. Это способ преодолеть компромисс между согласованностью и автономией и создать культуру, основанную на принципах, а не на процессе. Это работает для птиц, рыб и солдат. Возможно, пришло время попробовать это и для компаний.
Об авторе
Марк Бончек является основателем и главным исполнительным директором (Chief Epiphany Officer) компании Shift Thinking. Он работает с лидерами и организациями над обновлением их мышления в цифровую эпоху. Подпишитесь на рассылку новостей Shift и следите за Марком в Twitter по адресу @MarkBonchek.
- Hbr.org
Поделиться
