Как лидеры могут избежать своих эхо-камер

Хотя лидеры широко осведомлены о важности создания психологически безопасной культуры, способствующей откровенности, они менее осведомлены о том, как тонкие модели поведения руководства могут мешать людям высказываться. В этой статье автор делится информацией о поведении, которое, как может показаться руководителям, закрывает доступ к инакомыслию, и предлагает рекомендации о том, что делать в этом случае. Чем выше поднимаются лидеры, тем больше вероятность того, что они окажутся в эхо-камере, окруженной людьми, которые думают так же, как они, и соглашаются с ними. Это происходит отчасти из-за предвзятости, которая приводит к тому, что мы предпочитаем, ассоциируем и нанимаем тех людей, с которыми чувствуем себя наиболее похожими. Нехватка разнообразных точек зрения усугубляется еще несколькими проблемами: методами решения проблем, которые приводят к групповому мышлению, и сложностью обеспечения психологической безопасности. В совокупности эти силы могут привести к тому, что лидеры застрянут в эхо-камере.

И хотя большинство лидеров знают об этих силах и стараются создать в коллективе культуру, способствующую высказыванию мнений и откровенности, тонкие модели поведения руководства могут встать на пути их намерений.

Например, возьмем моего клиента Авирала, чей слишком сократовский метод общения привел к тому, что члены коллектива не решались предлагать ему идеи, пока они не были "полностью готовы". Или Майкла, чей темповый стиль заставлял людей чувствовать, что они отнимают у него время и не должны беспокоить его вопросами и проблемами. Или Мелисса, чья привычка часто говорить "нет", "но" или "однако" отбивала у ее команды желание предоставлять обратную связь или высказывать особое мнение на совещаниях.

Чтобы защититься от стратегических недостатков, связанных с застреванием в эхо-камере, практикуйте следующие модели поведения:

Постоянно запрашивайте обратную связь и идеи.

Независимо от того, насколько вы равноправный и открытый лидер, высока вероятность того, что многие из ваших сотрудников будут скрывать от вас ценную информацию, идеи и проблемы.

Вы можете сказать своей команде: "У всех нас есть слепые зоны, у меня в том числе. Мне нужна ваша помощь, чтобы увидеть свои, и я хочу, чтобы вы задавали вопросы и не соглашались со мной, если считаете, что я не прав". Регулярно повторяйте эту просьбу и обращайтесь непосредственно к членам своей команды, чтобы получить их мнение и вклад.

Кроме того, постоянно просите своих сотрудников высказывать свои идеи. Убедите их, что им не нужно выстраивать железное обоснование каждой идеи. Или, как команда Авирала, они могут сдерживаться, боясь не получить ответы на все ваши вопросы и выглядеть глупо.

И наконец, публично признавайте и благодарите независимые голоса, разделяющие особое мнение, ставящие под сомнение вашу логику или не соглашающиеся с вами. Когда ваша команда увидит, что вы с благодарностью встречаете сложные комментарии, вы побудите более боязливых сотрудников также высказаться.

Демонстрируйте любопытство и слушайте.

Предположим, вы пренебрегаете балансом между стремлением к результатам и развитием отношений, как это делал Майкл. Такая тенденция может привести к снижению доверия, мотивации и вовлеченности в вашей команде - и отрезать вас от ценной информации.

Вместо этого возьмите на себя обязательство уделять время и пространство для своей команды и коллег. Например, не отменяйте встречи тет-а-тет, если нет повестки дня, а используйте это время для более целостной проверки человека. Вы также можете использовать это время для получения обратной связи и идей и узнать, есть ли какие-либо проблемы, о которых вам следует знать. Присутствуйте в полной мере, независимо от того, запланирован ли разговор один на один или кто-то из вашей команды попросил уделить ему пять минут. Многозадачность, нетерпение и неумение слушать говорят о том, что вам не интересен этот человек и то, что он хочет сказать.

Когда кто-то не согласен с вами или оспаривает ваше мнение, преодолейте естественное желание сопротивляться или отмахнуться. Предвзятость подтверждения делает вас искусным в выявлении слабых мест в чужой позиции или аргументах, но слепым к недостаткам или дырам в ваших убеждениях. Иногда встречные доказательства могут даже укрепить нашу уверенность в истинности наших заветных убеждений.

Вместо этого проявите любопытство и задавайте вопросы, чтобы лучше понять их точку зрения. Например, вы можете спросить: "Что привело вас к такому выводу?" или сказать: "Расскажите мне больше."

Практикуйте "да, и"."

"Да, и" - это основополагающая техника импровизации, но это также практическая философия для генерирования идей и построения отношений.

Представьте, что вы находитесь на встрече и делитесь идеями. Каждый раз кто-то отвечает на вашу идею "нет", "но", "однако" или "ну, вообще-то". Естественно, вы не склонны делиться дополнительными мыслями после нескольких таких игнорирующих ответов. Если вы используете эти фразы, когда другие делятся с вами своими идеями или отзывами, вы тоже отсекаете потенциальный вклад ценной информации.

Вместо этого используйте "да, и", чтобы признать и развить чью-то идею. Конечно, вы не сможете использовать каждый вклад. Но признавая чьи-то идеи, вы помогаете им почувствовать, что их слушают, учитывают и поощряют делиться идеями в будущем.

Говорите последним.

Выработайте привычку выступать последним на собраниях, чтобы услышать более разнообразные идеи и смягчить групповое мышление. Вы уже знаете то, что знаете. На совещаниях вам нужно узнать, что знают другие. Выступление последним побуждает вашу команду высказывать свои идеи и предложения, помогает им почувствовать, что их слушают, повышает ответственность и моральный дух команды.

Выступление последним не означает полного молчания. Напротив, это означает, что ваши первые комментарии направлены на сбор и уточнение информации с помощью таких вопросов, как: "Почему вы считаете, что это правильное направление?"

Когда вы наконец поделитесь своей точкой зрения или выскажете свое мнение, вам будет полезно сначала услышать, что знают и думают другие. Как это произошло с одним генеральным директором, которого я тренировал, одно только это изменение может значительно улучшить качество ваших совещаний.

Высказывайте разные точки зрения.

Намеренно внедряйте уникальные точки зрения или стили решения проблем в свою команду и сеть.

Например, приглашайте людей из других подразделений компании на собрания команды, чтобы они поделились альтернативными перспективами и взглядами на ситуацию. Вы также можете назначить "адвоката дьявола", который будет занимать противоположную точку зрения и приводить противоположные доказательства и точки зрения. Смысл этой роли заключается в улучшении решений и результатов работы команды, а не в поощрении беспочвенной полемики. Поэтому убедитесь, что назначенное лицо атакует идеи, а не людей, и предлагает твердую логику и новые альтернативы.

В долгосрочной перспективе смягчите предвзятость в отношении родства при приеме на работу, обеспечив достаточное разнообразие в группе интервьюеров. И работайте над созданием неинсулярной сети с различными взглядами, ценностями и опытом.

Walk the talk.

Хотя ваша команда обращает внимание на то, что вы говорите, они более остро воспринимают то, что вы делаете. Как гласит афоризм: "Действия говорят громче слов".

Как лидер, вы должны быть тем изменением, которого вы требуете от других. Если вы не "ведете разговор", это подрывает вашу декларируемую приверженность и доверие к вашему руководству. Вести разговор, возможно, не всегда легко, но это необходимо, если вы хотите вдохновить других следовать за вами. Моделируя поведение, которого вы требуете от своей команды, например, делясь отзывами и идеями с начальством, вы укрепляете доверие к своему посланию и побуждаете других вести себя так же.

Выполнение описанных здесь действий поможет вам выйти за пределы пузыря согласия, в котором неосознанно существуют многие лидеры. Вы установите более тесную связь и общение со своей командой и коллегами, будете поощрять свежие и творческие взгляды и принимать более эффективные решения. Формирование этих новых привычек поначалу может оказаться сложной задачей, но в наше быстро меняющееся и неопределенное время, как никогда ранее, это стоит усилий.

Об авторе

Дина Денхам Смит - тренер руководителей высшего звена таких ведущих мировых брендов, как Adobe, Netflix, PwC, Dropbox, Stripe и многочисленных быстрорастущих компаний. Сама бывшая руководительница, она является основателем и генеральным директором компании Cognitas и помогает лидерам и их командам достигать новых высот успеха. Связаться с ней можно на LinkedIn.